親愛的朋友：
每到歲末年終，最開心的事莫過於和朋友及家人聊聊近況，盤點一下這一年收到的禮物。
培玲用的討論方式，自然是用一系列的問題展開；其中開心的、歡樂的、難過的、失意的、憂心的、都在支持與感恩的氣氛中得到出口，最後每一個人都找出不少「意外地」的禮物和能量。一個朋友建議我應該寫下這些他認為具有『魔法的問題』供大家參考，以協助更多人幫助自己、家人、朋友和同事做系統性的回顧。因此特別將這些問題分享如下，做為一份禮物，送給大家。
『過去的十二個月，我經歷了哪些事情？』(這個問題的回答以事件為主，建議可以像記流水帳一樣，越豐富越好，你也可以打開你的記事本、日記、電子郵件、部落格做參考。去過哪些地方、認識哪些朋友、家裡有什麼人生病、交友、結婚或轉換工作，都可以記錄下來。）
『你最親近的朋友或家人說過哪些令你難忘的話? 你自己說了哪些令人難忘的話?』
『你認識了哪些新朋友? 做了哪些決定？』
『你親近的朋友和朋友經歷了什麼事? 做了哪些決定？』
『有什麼新的思想，概念，書或電影走進你的生活？』
『如果我們說人生充滿酸甜苦辣各種滋味，這些事件為你的今年，增加了什麼調味？』
『哪些事情讓你笑破肚皮?』『哪些讚美讓你飛上雲霄?』
『哪些事情讓你體驗到希望和喜悅？黑暗和絕望？』
『哪裡讓你哭泣？焦慮或憤怒？哪裡讓你歡欣振奮？哪些事情讓你必須立場堅定？』
『今年，有哪些你看到或聽到的事情，將繼續留在你的心理?』『你在這些事情裡，包括發生在家人、朋友、甚至台灣、世界的事，看到什麼關聯？』（這個部份，請給自己和他人多點耐心，也可以完全沒有關聯）
『今年，你有什麼發現?』
『哪些發現對你很重要?為什麼？』
『今年對你而言，是一個什麼樣的旅程？』
『這個旅程中，你收到哪些禮物？』
『其中又有哪些禮物，你希望明年能夠持續收到或送給別人?』
『明年想得到什麼禮物？』
用問問題的方式作盤點，我已經進行了好幾年。每次都有許多意想不到的收穫；不過，我永遠記得五年前第一次做盤點時的震撼。我發現原來『得到最多禮物』的時候通常是大家所謂的『逆境』，那些當下覺得最痛苦或最掙扎的時候，往往轉化為日後成長重要的養分。因此多年下來我已漸漸地練成一種工夫，那就是能在遇到『不是自己期待或預測的狀況時』，靜下心來問自己：『這件事情，要帶給我什麼禮物？』說來神奇，每當這樣問時，天地間彷彿開闊起來，原本擔心的事似乎沒有想像中的可怕。今年，這個問題有了一個進階版：『到了年底，這件事情，會帶給我什麼禮物？』。這個進階版的問題，能夠穿越時空，法力更強，有興趣的朋友，下一次可以試試看。
我們的問題只是提供一個參考，如果您有其他的『魔法問題』或心得，歡迎分享。最後，我誠摯地邀請各位親朋好友至少排出60分鐘的時間，自己做或是和家人朋友一起，盤點今年的禮物。我深信各位一定能在這個過程中找到很多意外的禮物和能量。
祝福您
喜樂平安，新年快樂！
培玲敬上
COACHING 與『海角七號』
前一段時間自己的腰傷舊疾復發，無法久坐在電腦前，所以一直沒有動力寫blog。今天早上，看到陽光，突然憶起了前一陣子一個關於『海角七號』的教練對話，由於是一個有趣開心的經驗，因此決定把它記錄下來，和有緣人分享。
分享開心的事
C:『最近有什麼開心或想分享的事嗎？』
A:『有的。海角七號看了五遍，每一次看都令我感到開心與振奮。我還上海角七號的官網去看票房統計，我相信這部片一定會成為台灣影史上最賣座的電影。』
C：『去看了五次！都是在戲院看的嗎？你喜歡電影的哪些部分呢?』
A: 『都是在戲院看的。第一次就覺得很感動，所以一回家就上網收集相關資料，再去看了第二次，想看第一次沒看到的部份。第三次是因為網上說電影的英文字幕翻譯的不好，所以又看了一次，結果英文字幕真的很爛。第四次是因為有一天覺得悶，剛好經過電影院，所以就再去看了一次，第五次則是上週六陪一位朋友再去看一次。我覺得這是一部關於台灣的電影，越看越有味道。另外，我覺得這是一個有COACHING精神的電影』
C：『可以再多說一點嗎？』
A: 『我覺得這是一部從七歲到七十歲的觀眾都能找到和自己共鳴的電影。電影裡每一個角色的個性都非常鮮明，其中人物的關係和脈絡，雖然複雜但是卻很清楚。我覺得導演和編劇就像COACH一樣，要能協助演員或角色找到自己的特色與生命脈絡，讓每一個人找到屬於自己的舞台及光芒。』
看到對方的美
C：『說的真好，你真的很用心。從這個經驗裡，你看到自己什麼？』
A：『我看到自己的固執與堅持，還有我真的很喜歡Coaching，希望未來可以協助更多人發揮自己的專長，發光發熱。』
C;『我覺得你有很棒的研究精神，我認為對你而言只要是你有興趣的事情，你都會把他弄通弄懂，讓自己成為一個專家。今天很高興能聽到你對於海角七號的分享，讓我多了解你的個性。我想我也會找時間再去看一次海角七號。現在，讓我們來看看你今天想要達成的目標有哪些…』
接下來的談話中，『海角七號』的人物與劇情仍不斷出現，最後我們在笑聲中結束這次coaching。結束時，A跟我說『他很高興也很意外談到自已看海角七號的經驗，在談話的過程中，他對自己的未來更有信心。』。回想這個過程,我想這個有信心的關鍵是因為我看到他的美。透過A對海角七號的分享，我和他分享我在他身上看到的美，他的信心自然就茁壯起來。
這一陣子經濟不景氣，不斷看到和聽到朋友的朋友，甚至自己的朋友相繼遭到裁員，很多人問我要如何安慰這些有苦說不出的朋友。我想對於經濟上立刻陷入困境的人，我們當然要協助解決燃眉之急。如果生存的問題不是那麼緊迫，而是心情很鬱悶或是頓時失去信心和方向,我想除了聆聽他們說話以外，也可以和他們一起談談他們喜歡做的事，或者也可以陪他們看『海角七號』，聽聽他們訴說自己的夢想；看看台灣的美，讓他們從你這裡知道自己的美、自己真的不差，或許能幫助他們逐漸恢復信心與希望。
後記
這幾年我的業務重心以企業和個人變革為主，其中協助了不少朋友做中年轉業和生涯規畫，成果不錯，累積了一些經驗。夥伴們如果對此議題有任何問題或我幫得上的地方，歡迎來信。
分享開心的事
C:『最近有什麼開心或想分享的事嗎？』
A:『有的。海角七號看了五遍，每一次看都令我感到開心與振奮。我還上海角七號的官網去看票房統計，我相信這部片一定會成為台灣影史上最賣座的電影。』
C：『去看了五次！都是在戲院看的嗎？你喜歡電影的哪些部分呢?』
A: 『都是在戲院看的。第一次就覺得很感動，所以一回家就上網收集相關資料，再去看了第二次，想看第一次沒看到的部份。第三次是因為網上說電影的英文字幕翻譯的不好，所以又看了一次，結果英文字幕真的很爛。第四次是因為有一天覺得悶，剛好經過電影院，所以就再去看了一次，第五次則是上週六陪一位朋友再去看一次。我覺得這是一部關於台灣的電影，越看越有味道。另外，我覺得這是一個有COACHING精神的電影』
C：『可以再多說一點嗎？』
A: 『我覺得這是一部從七歲到七十歲的觀眾都能找到和自己共鳴的電影。電影裡每一個角色的個性都非常鮮明，其中人物的關係和脈絡，雖然複雜但是卻很清楚。我覺得導演和編劇就像COACH一樣，要能協助演員或角色找到自己的特色與生命脈絡，讓每一個人找到屬於自己的舞台及光芒。』
看到對方的美
C：『說的真好，你真的很用心。從這個經驗裡，你看到自己什麼？』
A：『我看到自己的固執與堅持，還有我真的很喜歡Coaching，希望未來可以協助更多人發揮自己的專長，發光發熱。』
C;『我覺得你有很棒的研究精神，我認為對你而言只要是你有興趣的事情，你都會把他弄通弄懂，讓自己成為一個專家。今天很高興能聽到你對於海角七號的分享，讓我多了解你的個性。我想我也會找時間再去看一次海角七號。現在，讓我們來看看你今天想要達成的目標有哪些…』
接下來的談話中，『海角七號』的人物與劇情仍不斷出現，最後我們在笑聲中結束這次coaching。結束時，A跟我說『他很高興也很意外談到自已看海角七號的經驗，在談話的過程中，他對自己的未來更有信心。』。回想這個過程,我想這個有信心的關鍵是因為我看到他的美。透過A對海角七號的分享，我和他分享我在他身上看到的美，他的信心自然就茁壯起來。
這一陣子經濟不景氣，不斷看到和聽到朋友的朋友，甚至自己的朋友相繼遭到裁員，很多人問我要如何安慰這些有苦說不出的朋友。我想對於經濟上立刻陷入困境的人，我們當然要協助解決燃眉之急。如果生存的問題不是那麼緊迫，而是心情很鬱悶或是頓時失去信心和方向,我想除了聆聽他們說話以外，也可以和他們一起談談他們喜歡做的事，或者也可以陪他們看『海角七號』，聽聽他們訴說自己的夢想；看看台灣的美，讓他們從你這裡知道自己的美、自己真的不差，或許能幫助他們逐漸恢復信心與希望。
後記
這幾年我的業務重心以企業和個人變革為主，其中協助了不少朋友做中年轉業和生涯規畫，成果不錯，累積了一些經驗。夥伴們如果對此議題有任何問題或我幫得上的地方，歡迎來信。
亞當的挑戰--行動學習（Action learning）經驗與案例分享
我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。阿爾伯特·愛因斯坦
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein
八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning） 研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程， 我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機 會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家 分享。
行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。
第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。
事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。
第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」
會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。
最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效 的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩 地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也 不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。
一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。
喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。
新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein
八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning） 研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程， 我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機 會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家 分享。
行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。
第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。
事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。
第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」
會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。
最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效 的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩 地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也 不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。
一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。
喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。
新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？
標籤：
行動學習,
案例,
Action learning
行動學習的六大要素及參考書目
以下文章取材自"游於藝雙月刊"第三十九期,詳細紀錄行動學習的六大要素及參考書目, 轉貼於下, 供大家參考
六大要素
「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt and Waddill, 2003: 266-271）：
1. 一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
3. 反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
4. 一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
5. 對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
6. 行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。
近年來，「行動學習」概念已經在國外的政府部門實際有所應用。除了加拿大的「快速主管發展計畫」（Accelerated Executive Development Programme）（Brassard, 2002）之外，美國農業部的全國農業統計局（National Agriculture Statistics Service）於二○○二年展開了一項依據「行動學習」概念設計，為期十二個月的領導發展計畫。實際參與這項實驗性計畫的除了三位輔導人員之外，共有該局的高階人員十四人參加，訓練課程的重點包括八項與領導有關的職能：人際關係技能、團隊建立、決斷力、衝突管理、持續學習、口頭溝通、創意與創新、廉潔與誠實，至於進行的方式是以工作坊為主。根據此一領導發展計畫進行三百六十度評估所得，參加人員的相關職能大多數呈現明顯的改進，且這些職能的改進是透過行動學習過程當中的相互學習、採取行動、提出疑問、傾聽及觀察等方法達成（Raudenbush, Walls and Marquardt, 2003: 998-1002）。
參考書目
Brassard, Charles (2002). "Learning in Action: Accelerating the Development of High-Potential Executives in the Canadian Public Service," in Yury Boshyk ed., Action Learning Worldwide: Experiences of Leadership and Organizational Development. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. pp.133-151.
Marquardt, Michael and Waddill, Deborah D. (2003). "The Power of Learning in Action Learning: A Conceptual Analysis of How the Five Schools of Adult Learning Theories Are Incorporated within the Practice of Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.265-272.
Raudenbush, Linda, Walls, Toni and Marquardt, Michael (2003). "Growing Leaders at the U.S. Department of Agriculture: A Case Study of Leadership Development Using Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.998-1005.
六大要素
「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt and Waddill, 2003: 266-271）：
1. 一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
3. 反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
4. 一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
5. 對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
6. 行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。
近年來，「行動學習」概念已經在國外的政府部門實際有所應用。除了加拿大的「快速主管發展計畫」（Accelerated Executive Development Programme）（Brassard, 2002）之外，美國農業部的全國農業統計局（National Agriculture Statistics Service）於二○○二年展開了一項依據「行動學習」概念設計，為期十二個月的領導發展計畫。實際參與這項實驗性計畫的除了三位輔導人員之外，共有該局的高階人員十四人參加，訓練課程的重點包括八項與領導有關的職能：人際關係技能、團隊建立、決斷力、衝突管理、持續學習、口頭溝通、創意與創新、廉潔與誠實，至於進行的方式是以工作坊為主。根據此一領導發展計畫進行三百六十度評估所得，參加人員的相關職能大多數呈現明顯的改進，且這些職能的改進是透過行動學習過程當中的相互學習、採取行動、提出疑問、傾聽及觀察等方法達成（Raudenbush, Walls and Marquardt, 2003: 998-1002）。
參考書目
Brassard, Charles (2002). "Learning in Action: Accelerating the Development of High-Potential Executives in the Canadian Public Service," in Yury Boshyk ed., Action Learning Worldwide: Experiences of Leadership and Organizational Development. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. pp.133-151.
Marquardt, Michael and Waddill, Deborah D. (2003). "The Power of Learning in Action Learning: A Conceptual Analysis of How the Five Schools of Adult Learning Theories Are Incorporated within the Practice of Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.265-272.
Raudenbush, Linda, Walls, Toni and Marquardt, Michael (2003). "Growing Leaders at the U.S. Department of Agriculture: A Case Study of Leadership Development Using Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.998-1005.
行動學習小辭典
國內關於行動學習的文章與案例實在不多, 經由網路終於找到一些資訊, 經過整理, 轉貼於下, 供大家參考.
行動學習的緣起與定義
瑞文斯（Reg Revans，1907～2003），英國重量級管理大師，被尊稱為「行動學習法之父」（Weinstein, K. ；行動學習法國際協會秘書長，1998），首創管理者行動學習的觀念。曾跟隨愛因斯坦和一些知名人士從事過科學研究工作。重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城科技大學管理學教授、比利時政府顧問、管理訓練中心歐洲協會總裁等。在比利時，一套以瑞文斯行動學習理論為基礎的方案，據稱是比利時在1971至1981年間，工業生產提高102％的重要功臣。其他重要著作包括：《發展有效能的管理者》、《行動學習：管理者的新技術》、《行動學習的起源及成長》等。行動學習(Action Learning) 並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Professor Revans在第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提昌的品質圈，慨念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993) 。
不同的學者對行動學習有不同的定義，下面引述幾個常見的定義:
Ø 行動學習是發展智力、感情及體力的方法，它要求學員積極參與解決真實、複雜和迫切問題，從而明顯地改善他在相關問題的領域上的行為表現(Smith, 1997b; Marsick 等人, 1999)。
Ø 與一般學習不同，行動學習的主要目的是學會在有風險情況下如何提出適當問題，而不是對他人所定義的問題提供答案，該等答案並不容許有不明確的情況，因為答案是固定的(Keys, 1994) 。
Ø 行動學習是一組為了在工作上有所行動而同時發展個人學習能力，利用提問及反思來互相學習的過程(Harrison, 1996) 。
Ø 學習要學會如何採取有效行動，而不是單單推薦意見，有關行動學習的項目必須對學員來說是重要的，他們在學習小組中能發揮最大的效益(Mumford, 1995) 。
Ø 行動學習要求學員負責自已的發展，決定學什麼、何時及如何去學，包括何時停止和如何珍惜所學到的(McLaughlin 等人, 1993)。
行動學習的特點與好處
下文取材自"管理思想如何改變世界" (The ultimate book of business thinking: harnessing the power of the world's greatest business ideas, by Des Dearlove, 2003, 中譯本, 台北, 商周出版社, 2005)
雷凡斯創造一個簡單的等式，來解釋行動學習的概念：L=P+Q。他指出，學習（Learning）是透過系統性知識（Programmed Knowledge）和提出有見解的問題（Questions）才能達成。實際上，行動學習的概念就是奠基在發表、進而重新詮釋團體成員的累積經驗。經理人和一群「對等」的學習夥伴（非由執行長或教師帶領的委員會），共同針對實務的重要議題研擬對策。重點在於要支持提問問題的風氣，並且問的問題要有挑戰性，而不是單方面地發表個人想法。雖然系統化知識是單一面向而且比較僵化，但提出問題可開散其他面向並讓想法自由流動。這是一個確認和延伸的過程，而連接知識和問題這兩項要素的結構，就是這個小團隊。依照雷凡斯的定義，就是「一群遭遇困境的夥伴們，藉由彼此坦承失敗和敘述成功的過程中，努力學習」。
雷凡斯曾於1960年代主導一項由比利時企業界和五所大學贊助的研究計畫。比利時人當時給予行動學習概念相當熱烈的支持，該國企業高階經理人相互交流解決彼此面臨的問題。來自航空業的主管和化學公司主管，各個不同領域的人互相分享知識和經驗。其他地區的人也許沒有注意到比利時的轉變，但該國經濟當時卻出現了驚人的成果。1970年代，比利時工業生產成長率高達一0二%，而同時期英國成長率只有二八﹪化觀念為行動提問問題並且傾聽回答，是一項愈來愈重要的管理技巧，而行動學習概念特別鼓勵這兩種行為，這和主管被迫參加訓練課程的情況形成很鮮明的對比。然而，儘管行動學習有許多潛在優點，它所面臨的挑戰也不小，這項概念並非速成的解決方法，它需要參與者在觀念上有一番徹底的改變。
「行動學習的核心要素是，觀察自己能做些什麼以期增進自我瞭解，並且探討做這些事的道理所有的行動學習都有一些特點：
※用當前真實的狀況或議題作為學習媒介，而非利用過時的案例。
※採取團體學習的方式（同儕間彼此提供支援和不同的觀點）。
※沒有人是專家（天真的問題也能增進議題的瞭解）。
※贊助的組織或管理階層必須全力支持。
※專注於提問問題，而非急著提供解決方案。
行動學習能嘉惠個人和組織。學習者的主要收穫包括能打破思想、行為和信念的藩籬，讓行為符合信念和價值觀，並且變得更有效率。以下是行動學習提供的一些好處：1.減少學習和應用之間的時間落差。2.讓學習者專注在結果和過程。3.焦點集中在現在和未來。4.降低成本。5.給予團體成員在工作表現上的回饋機會。6.激發創新的解決方案。7.促進組織的向心力。8.強化組織學習的效果。
案例：奇異的企業改造方案當傑克．威爾許剛開始接任執行長的職位時，奇異集團正處於風雨飄搖的狀態。他在奇異龐大的成本結構下點燃一顆「炸彈」，這個破壞公司原先官僚體系的行動，為威爾許贏得了「中子彈傑克」的綽號。在他證明他可以將奇異這個龐大集團「撕裂」開來後，他就開始進行第二階段計畫:重建一個能符合二一世紀潮流的新企業。威爾許在一九八九年在奇異內部啟動的「解決問題」方案，就是此一重建工作的關鍵。據說這項計畫是源於哥倫比亞大學科比．華倫教授提出的一個問題。華倫當時間威爾許:「你已經裁掉這麼多人，什麼時候才要開始解決問題？」當時已有十萬員工離開奇異。威爾許喜歡華倫所說的解決問題概念，這個想法後來果然成為事實。威爾許大約引進了二十位商學院教授和諮詢顧問來協助實踐這個想法。威爾許自稱這項解決問題方案為「全公司上下持續不懈找尋更好的做事方法。」「解決問題」方案結合溝通工具和行動學習運動的功能。該計畫提供奇異的員工一個難得的機會改變他們的工作。「這個計畫的施行方法是:由奇異內部各階層大約40到100名員工共同參與一個為期三天的非正式會議。一開始老闆先回顧公司業務並且說明公司目前發展的重點，然後就離開。員工們則被分成幾個小隊，然後在引言人從旁協助下．開始針對問題進行探討．」珍娜．羅伊在她《經營大師開講：奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇一書寫道:「最後老闆回到會議現場聽取員工提出的解決方案。他只有三個選擇：當場接受員工的提議、當場拒絕，或是要求員工提出更多的資訊。如果是第三種狀況，老闆必須任命一團隊負責提供更多訊息，然後定下期限宣布決定。」這項計畫相當成功，它重建奇異員工和管理階層間的信任感，也提供員工表達他們在工作上遭遇問題的機會，而且能真正改變做事的方法.
行動學習的緣起與定義
瑞文斯（Reg Revans，1907～2003），英國重量級管理大師，被尊稱為「行動學習法之父」（Weinstein, K. ；行動學習法國際協會秘書長，1998），首創管理者行動學習的觀念。曾跟隨愛因斯坦和一些知名人士從事過科學研究工作。重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城科技大學管理學教授、比利時政府顧問、管理訓練中心歐洲協會總裁等。在比利時，一套以瑞文斯行動學習理論為基礎的方案，據稱是比利時在1971至1981年間，工業生產提高102％的重要功臣。其他重要著作包括：《發展有效能的管理者》、《行動學習：管理者的新技術》、《行動學習的起源及成長》等。行動學習(Action Learning) 並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Professor Revans在第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提昌的品質圈，慨念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993) 。
不同的學者對行動學習有不同的定義，下面引述幾個常見的定義:
Ø 行動學習是發展智力、感情及體力的方法，它要求學員積極參與解決真實、複雜和迫切問題，從而明顯地改善他在相關問題的領域上的行為表現(Smith, 1997b; Marsick 等人, 1999)。
Ø 與一般學習不同，行動學習的主要目的是學會在有風險情況下如何提出適當問題，而不是對他人所定義的問題提供答案，該等答案並不容許有不明確的情況，因為答案是固定的(Keys, 1994) 。
Ø 行動學習是一組為了在工作上有所行動而同時發展個人學習能力，利用提問及反思來互相學習的過程(Harrison, 1996) 。
Ø 學習要學會如何採取有效行動，而不是單單推薦意見，有關行動學習的項目必須對學員來說是重要的，他們在學習小組中能發揮最大的效益(Mumford, 1995) 。
Ø 行動學習要求學員負責自已的發展，決定學什麼、何時及如何去學，包括何時停止和如何珍惜所學到的(McLaughlin 等人, 1993)。
行動學習的特點與好處
下文取材自"管理思想如何改變世界" (The ultimate book of business thinking: harnessing the power of the world's greatest business ideas, by Des Dearlove, 2003, 中譯本, 台北, 商周出版社, 2005)
雷凡斯創造一個簡單的等式，來解釋行動學習的概念：L=P+Q。他指出，學習（Learning）是透過系統性知識（Programmed Knowledge）和提出有見解的問題（Questions）才能達成。實際上，行動學習的概念就是奠基在發表、進而重新詮釋團體成員的累積經驗。經理人和一群「對等」的學習夥伴（非由執行長或教師帶領的委員會），共同針對實務的重要議題研擬對策。重點在於要支持提問問題的風氣，並且問的問題要有挑戰性，而不是單方面地發表個人想法。雖然系統化知識是單一面向而且比較僵化，但提出問題可開散其他面向並讓想法自由流動。這是一個確認和延伸的過程，而連接知識和問題這兩項要素的結構，就是這個小團隊。依照雷凡斯的定義，就是「一群遭遇困境的夥伴們，藉由彼此坦承失敗和敘述成功的過程中，努力學習」。
雷凡斯曾於1960年代主導一項由比利時企業界和五所大學贊助的研究計畫。比利時人當時給予行動學習概念相當熱烈的支持，該國企業高階經理人相互交流解決彼此面臨的問題。來自航空業的主管和化學公司主管，各個不同領域的人互相分享知識和經驗。其他地區的人也許沒有注意到比利時的轉變，但該國經濟當時卻出現了驚人的成果。1970年代，比利時工業生產成長率高達一0二%，而同時期英國成長率只有二八﹪化觀念為行動提問問題並且傾聽回答，是一項愈來愈重要的管理技巧，而行動學習概念特別鼓勵這兩種行為，這和主管被迫參加訓練課程的情況形成很鮮明的對比。然而，儘管行動學習有許多潛在優點，它所面臨的挑戰也不小，這項概念並非速成的解決方法，它需要參與者在觀念上有一番徹底的改變。
「行動學習的核心要素是，觀察自己能做些什麼以期增進自我瞭解，並且探討做這些事的道理所有的行動學習都有一些特點：
※用當前真實的狀況或議題作為學習媒介，而非利用過時的案例。
※採取團體學習的方式（同儕間彼此提供支援和不同的觀點）。
※沒有人是專家（天真的問題也能增進議題的瞭解）。
※贊助的組織或管理階層必須全力支持。
※專注於提問問題，而非急著提供解決方案。
行動學習能嘉惠個人和組織。學習者的主要收穫包括能打破思想、行為和信念的藩籬，讓行為符合信念和價值觀，並且變得更有效率。以下是行動學習提供的一些好處：1.減少學習和應用之間的時間落差。2.讓學習者專注在結果和過程。3.焦點集中在現在和未來。4.降低成本。5.給予團體成員在工作表現上的回饋機會。6.激發創新的解決方案。7.促進組織的向心力。8.強化組織學習的效果。
案例：奇異的企業改造方案當傑克．威爾許剛開始接任執行長的職位時，奇異集團正處於風雨飄搖的狀態。他在奇異龐大的成本結構下點燃一顆「炸彈」，這個破壞公司原先官僚體系的行動，為威爾許贏得了「中子彈傑克」的綽號。在他證明他可以將奇異這個龐大集團「撕裂」開來後，他就開始進行第二階段計畫:重建一個能符合二一世紀潮流的新企業。威爾許在一九八九年在奇異內部啟動的「解決問題」方案，就是此一重建工作的關鍵。據說這項計畫是源於哥倫比亞大學科比．華倫教授提出的一個問題。華倫當時間威爾許:「你已經裁掉這麼多人，什麼時候才要開始解決問題？」當時已有十萬員工離開奇異。威爾許喜歡華倫所說的解決問題概念，這個想法後來果然成為事實。威爾許大約引進了二十位商學院教授和諮詢顧問來協助實踐這個想法。威爾許自稱這項解決問題方案為「全公司上下持續不懈找尋更好的做事方法。」「解決問題」方案結合溝通工具和行動學習運動的功能。該計畫提供奇異的員工一個難得的機會改變他們的工作。「這個計畫的施行方法是:由奇異內部各階層大約40到100名員工共同參與一個為期三天的非正式會議。一開始老闆先回顧公司業務並且說明公司目前發展的重點，然後就離開。員工們則被分成幾個小隊，然後在引言人從旁協助下．開始針對問題進行探討．」珍娜．羅伊在她《經營大師開講：奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇一書寫道:「最後老闆回到會議現場聽取員工提出的解決方案。他只有三個選擇：當場接受員工的提議、當場拒絕，或是要求員工提出更多的資訊。如果是第三種狀況，老闆必須任命一團隊負責提供更多訊息，然後定下期限宣布決定。」這項計畫相當成功，它重建奇異員工和管理階層間的信任感，也提供員工表達他們在工作上遭遇問題的機會，而且能真正改變做事的方法.
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行動學習小辭典,
Action learning
我的行動學習
親愛的朋友：
一轉眼九月就快過去了，有一段時間沒有和大家在blog分享，感覺上好像放了一個長長的暑假。
兩週前，幾個朋友和客戶分別打電話來，劈頭就問『你在台灣嗎?』這時我才驚覺過去的兩個月，我的確馬不停蹄的跑了好幾個地方 。八月分別去了一趟新加坡和一趟香港，九月上旬去了上海，因為颱風的關係，在那裡待了有十天之久。這幾次的出差，過程中當然處處是學習，其中又以在新加坡關於行動學習（Action learning）的學習與經驗，令我印象最深刻，也最想和大家多談。
行動學習是一個學習歷程，著重在充分利用組織內現有的人和長處。小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，在行動學習教練的帶領下，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。此一方法支持團隊與個人解決難題，曾經被商業周刊譽為年度解決問題的工具（2005年），是目前組織在領導和組織發展上最常採用的方式。
Believing is seeing
短短的一個小時到九十分鐘，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程！我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，我終於在兩週前組成一行動學習小組並開始定期聚會。小組每週碰面一次，每一次用一小時為當天的問題提供者解決一個難題，最後再花15到20分鐘做反思與討論。兩週下來，對於當事人原本覺得棘手的問題，最後都能獲得解決與行動。對於這個結果，我不能說十分意外，因為這和個人在新加坡所體會到的經驗是一樣，但是每次對於過程的變化與結果仍感到非常驚訝，因為問題的核心和結果和我們一開始的想像真的不太一樣。關於這部份，我會在下一篇文章，再多舉幾個例子。這幾次神奇的經驗令我想起我的朋友Alex他對Action learning的一句評價，他說：believing is seeing。
Alex是一位 Action learning 的 certified coach. 他說Action learning這個流程特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不是很清晰的狀況。所以，如果你相信這個流程和方法可以協助探究到個人和文化關於信念和價值的層次，它就會發揮它的功效，反之，如果是抱著懷疑的態度，就看不到它的神奇。他已經用這個方法協助過不同的人和組織，99%都是成功的。只有一次是當事人對於結果已經有了定見，因此並不適合這個歷程。這種探索的精神和Coaching的精神相當符合的。Coaching也是特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不清楚的狀況，只不過Action learning是一個團體的作法，Coaching則是一對一的形式。
What's next?
目前我正在積極聯繫Alex，希望能在他十一月底去西雅圖之前，繞道台灣，分享他的案例與經驗。如果今年趕不及，只好等到明年。台灣目前使用Acton learning的企業並不是很多,有興趣多了解Action learning 的朋友, 歡迎和我聯絡。
另外，上個星期接到的幾個電話都和客戶在十一月的緊急需求有關。因此我不得不將Coaching公開課的時程延到明年。造成大家的不便，在此致歉。
祝福您一切平安
With respect,
Paulina
一轉眼九月就快過去了，有一段時間沒有和大家在blog分享，感覺上好像放了一個長長的暑假。
兩週前，幾個朋友和客戶分別打電話來，劈頭就問『你在台灣嗎?』這時我才驚覺過去的兩個月，我的確馬不停蹄的跑了好幾個地方 。八月分別去了一趟新加坡和一趟香港，九月上旬去了上海，因為颱風的關係，在那裡待了有十天之久。這幾次的出差，過程中當然處處是學習，其中又以在新加坡關於行動學習（Action learning）的學習與經驗，令我印象最深刻，也最想和大家多談。
行動學習是一個學習歷程，著重在充分利用組織內現有的人和長處。小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，在行動學習教練的帶領下，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。此一方法支持團隊與個人解決難題，曾經被商業周刊譽為年度解決問題的工具（2005年），是目前組織在領導和組織發展上最常採用的方式。
Believing is seeing
短短的一個小時到九十分鐘，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程！我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，我終於在兩週前組成一行動學習小組並開始定期聚會。小組每週碰面一次，每一次用一小時為當天的問題提供者解決一個難題，最後再花15到20分鐘做反思與討論。兩週下來，對於當事人原本覺得棘手的問題，最後都能獲得解決與行動。對於這個結果，我不能說十分意外，因為這和個人在新加坡所體會到的經驗是一樣，但是每次對於過程的變化與結果仍感到非常驚訝，因為問題的核心和結果和我們一開始的想像真的不太一樣。關於這部份，我會在下一篇文章，再多舉幾個例子。這幾次神奇的經驗令我想起我的朋友Alex他對Action learning的一句評價，他說：believing is seeing。
Alex是一位 Action learning 的 certified coach. 他說Action learning這個流程特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不是很清晰的狀況。所以，如果你相信這個流程和方法可以協助探究到個人和文化關於信念和價值的層次，它就會發揮它的功效，反之，如果是抱著懷疑的態度，就看不到它的神奇。他已經用這個方法協助過不同的人和組織，99%都是成功的。只有一次是當事人對於結果已經有了定見，因此並不適合這個歷程。這種探索的精神和Coaching的精神相當符合的。Coaching也是特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不清楚的狀況，只不過Action learning是一個團體的作法，Coaching則是一對一的形式。
What's next?
目前我正在積極聯繫Alex，希望能在他十一月底去西雅圖之前，繞道台灣，分享他的案例與經驗。如果今年趕不及，只好等到明年。台灣目前使用Acton learning的企業並不是很多,有興趣多了解Action learning 的朋友, 歡迎和我聯絡。
另外，上個星期接到的幾個電話都和客戶在十一月的緊急需求有關。因此我不得不將Coaching公開課的時程延到明年。造成大家的不便，在此致歉。
祝福您一切平安
With respect,
Paulina
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letters
About Professional Coach.. Continued
Dear Paulina,
Tks for your reply. Your answer is really very hopeful.
After you explain the difference, I am interested in how to be a professional coach.
I know there must be some courses I need to take. Is there any course available in Taiwan?
I know you must be quite busy all the time, and I am really appreciated for your answer.
Best regard,
Roger
Dear Roger,
謝謝你的來信
專業的教練是一個很棒的遠景. 不過在我貿然地推荐之前 , 我想知道它吸引你的地方在哪裡?
成為 一個專業的教練能為你帶來什麼?
你願意承諾多少時間,金錢與努力來達這個願景?
我很樂意協助你思考這些重要的問題 , 如果有需要, 可以寫信和我約時間, 我可以在電話上協助你。
關於課程, 我注意到國內有不少與教練相關的課程, 但是因為沒有真正體驗過, 不敢隨便推薦。
如果你願意上遠距課程,我可以推薦我的教練學院(www.icoachacademy.com)供你參考
這個學院提供的是國際認證課程，將在明年一月推出中文課程，對於未來想要取得國際認證的教練有直接的幫助。另外,你也可以依照自己的需求與預算,在國際教練聯盟的網站(www.coachfederation.org/ICF/)上搜尋其他認證機構所提供的國際課程.
未來, 我會在11月份推出與教練技術相關的公開課程。如果有興趣，歡迎你來參加。
With respect, Paulina
Tks for your reply. Your answer is really very hopeful.
After you explain the difference, I am interested in how to be a professional coach.
I know there must be some courses I need to take. Is there any course available in Taiwan?
I know you must be quite busy all the time, and I am really appreciated for your answer.
Best regard,
Roger
Dear Roger,
謝謝你的來信
專業的教練是一個很棒的遠景. 不過在我貿然地推荐之前 , 我想知道它吸引你的地方在哪裡?
成為 一個專業的教練能為你帶來什麼?
你願意承諾多少時間,金錢與努力來達這個願景?
我很樂意協助你思考這些重要的問題 , 如果有需要, 可以寫信和我約時間, 我可以在電話上協助你。
關於課程, 我注意到國內有不少與教練相關的課程, 但是因為沒有真正體驗過, 不敢隨便推薦。
如果你願意上遠距課程,我可以推薦我的教練學院(www.icoachacademy.com)供你參考
這個學院提供的是國際認證課程，將在明年一月推出中文課程，對於未來想要取得國際認證的教練有直接的幫助。另外,你也可以依照自己的需求與預算,在國際教練聯盟的網站(www.coachfederation.org/ICF/)上搜尋其他認證機構所提供的國際課程.
未來, 我會在11月份推出與教練技術相關的公開課程。如果有興趣，歡迎你來參加。
With respect, Paulina
Blog 滿月，記一段心與腦的對話
Blog 滿月，我的心對腦說：想要探索這個經驗對我的生命和生活所帶來的變化和意義。
腦說：讓我來問你幾個問題，做個 laser coaching（雷射教練）好嗎?
心：很好
腦說：先和我說一些具體的事吧。這個月裡，關於這個Blog，發生了一些什麼事 ？
心說：一開始寫了三篇文章，過程中，修修改改，深怕寫不出coaching的精隨，壓力頗大。最後總算下定決心，要做一個blog，一開始很擔心在科技方面會有操作困難；沒想到用Google的系統，居然一天就建立起來，十分意外。接下來收到很多朋友的回饋的鼓勵，讓我很開心；尤其有些新朋友是從Jean, Antony和資策會的blog得知我的blog，他們的學習精神，讓我既意外又感動。
兩週前，請了一位專家朋友協助我把介面弄得更友善一點。在他的幫助下，介面變得比較完善，最近還加了摘要的功能；另外，為了讓學習的資源豐富一些，我增加了一個資料庫的概念。上星期Roger建議我，可以把我們的書信來往，有關coach的部份作出刊登，我覺得很棒，立刻採用，又多了一種變化。
腦說：一開始我聽到你對寫文章有一種戒慎恐懼的心情，有一點壓力。不知你現在對寫文章還會有同樣的心情嗎？我感受到你對於這個blog能和新舊朋友的交流與互動，感到非常喜悅，我替你很開心；這件事對你有什麼新的啟發嗎?最後，我聽到了，在這個過程中產生很多讓你興奮的小小創意，同時在朋友的幫助和建議下，你的blog逐漸地完善，看來多元和豐富對你而言似乎是兩項很重要的價值，不知道我說的對嗎? 你希望這個blog能傳達什麼價值或精神呢?
我們可分三方面來討論，你想先談什麼?還是，你有什麼其他想談的?
創造性張力
心：這樣很好，先談寫作吧。對於寫文章，我觀察到自己有一種比較老派的想法：認為文章是一件流傳千古的事，要寫，就一定要寫出洞見和影響力，不能無病呻吟。對於blog這種有點像在寫日記的方式，經常要update, 我剛開始有點不能接受。
腦：跳太快了，倒帶一下。你真正的擔心是什麼?不能接受什麼?
心：我認為高品質的文章與思維需要時間的醞釀和累積；我有兩個擔心，一是害怕自己寫的東西不夠有深刻，所以一改再改，壓力就產生了。二是擔心自己不能經常產生高品質的文章，沒有辦法經常update。
腦：對自己有要求是件好事，可以產生像第五項修練一書所說的『創造性張力』；不過壓力如果過大，就會造成『情緒性張力』，對自己和身體反而不好。有方法調適嗎?
心：我很習慣於定期整理自己的想法，只是我一向都是記在筆記本上，而我的中文打字很慢，所以一開始想到要花很多時間打字，覺得頗有壓力。後來我想到一個做法和調適：我把打字當作是一種修行，每天定時做一點，沉澱和梳理我的思緒；一切等因緣和時機成熟，靈感來了，再把相關的部份連結和整理成文章來發表。每日觀察和用電腦紀錄我的思維，像是一種靜心冥想，一陣子下來，也漸漸能夠享受這個過程，覺得非常喜悅。不過剛開始寫的時候，舊有的習性仍強，不知道心理在急什麼，好像晚一點發表會有什麼後果似的，急著把文章掛出去。現在想想覺得有點啼笑皆非，我想這個對於時間的焦慮應該是從我對出版的既有認知而來。
腦：恭喜你在這件事情上能從舊有的模式和焦慮中解放出來。這和你以前的出版概念有很大的不同吧？！
心：大大的不同。對我而言，這是一個心智模式的改變。我曾在媒體工作過，一直認為文章一登出去就是定生死；因此在截稿之前，我一定會挑燈夜戰，文章最好能請好幾個人看過，批評指教完善之後，才敢登出。現在對於blog，我是用演化的觀點來看，而我也是這個演化過程的一部分，只要不影響自己的核心價值，就不會太ㄍㄧㄥ，順其自然即可。所以，現在我會盡全力把當下想要表達的概念寫完整，如果思緒較多，我就多寫一篇。然後會把文章放個一兩天，再回來看有沒有什麼需要調整。除非是有嚴重的錯誤或不清楚，需要及時修正，不然通常刊登出去，我就放下了，比較不會牽掛或焦慮。
Blog 經驗,有助於學習coaching
腦：你喜歡這個改變嗎? 這樣的改變對你的影響是什麼？
心：我覺得很好啊，換個角度，變得輕鬆自在，點子也多了。另外，還有一個突破就是我的文章也不再拘限於說明文的形式；我發現用寫信和回覆的方式和朋友交流，更能表達我希望對話的誠意，覺得非常親切。最近我甚至有一個想法，我發現一個人經營自己的blog，這個經驗可以幫助一個人成為一個好的coach；因為這和一個人如何設定和管理他的目標有關，同時可以鍛鍊他的思維以及增加和自己對話的頻率與能力。所以未來如果有人問我如何可以成為一個好coach，我想除了我一向強調要有被coach三個月的經驗之外，我也會建議這個人開始經營自己的blog，至少要堅持三個月，才有機會經歷到一些內在的起伏變化，和自己深層對話。
腦：看來你從這個經驗，學到不少事情。你希望這個blog能傳達什麼價值或精神呢?
心: 我想你說的沒錯，我的確是希望我的blog能傳達多元和豐富的精神，因為這是coach的精神。英文是用abundance mindset一辭, 就是希望能帶給客戶一種豐盈的生命狀態，不要自我設限。同時我認為coach的本質是相信每一個人都有內在智慧與潛能，我希望能多用一些生活或工作上的實例，協助大家看到內在的力量和可能性。
腦：未來，你對這個新的平台有什麼想法?
心：這是個好問題，我還在思考。我很喜歡現在這種順流和創造的感覺，先讓我多玩一下吧，而我也打算去了解多一些別人的作法，我們下次再聊，如何？
腦: 沒問題。現在回答我最後一個問題『這次談話，對你的幫助是什麼?』
心: 我很高興能藉著這個過程，探索和總結我到目前的blog經驗。我很享受這個寫作靜心的過程，感到非常喜悅。我要感謝所有舊雨新知對我的鼓勵與回饋，大家的參與為我帶來豐富的靈感和樂趣。至於未來，我想和大家繼續探索。It could be fun！
腦說：讓我來問你幾個問題，做個 laser coaching（雷射教練）好嗎?
心：很好
腦說：先和我說一些具體的事吧。這個月裡，關於這個Blog，發生了一些什麼事 ？
心說：一開始寫了三篇文章，過程中，修修改改，深怕寫不出coaching的精隨，壓力頗大。最後總算下定決心，要做一個blog，一開始很擔心在科技方面會有操作困難；沒想到用Google的系統，居然一天就建立起來，十分意外。接下來收到很多朋友的回饋的鼓勵，讓我很開心；尤其有些新朋友是從Jean, Antony和資策會的blog得知我的blog，他們的學習精神，讓我既意外又感動。
兩週前，請了一位專家朋友協助我把介面弄得更友善一點。在他的幫助下，介面變得比較完善，最近還加了摘要的功能；另外，為了讓學習的資源豐富一些，我增加了一個資料庫的概念。上星期Roger建議我，可以把我們的書信來往，有關coach的部份作出刊登，我覺得很棒，立刻採用，又多了一種變化。
腦說：一開始我聽到你對寫文章有一種戒慎恐懼的心情，有一點壓力。不知你現在對寫文章還會有同樣的心情嗎？我感受到你對於這個blog能和新舊朋友的交流與互動，感到非常喜悅，我替你很開心；這件事對你有什麼新的啟發嗎?最後，我聽到了，在這個過程中產生很多讓你興奮的小小創意，同時在朋友的幫助和建議下，你的blog逐漸地完善，看來多元和豐富對你而言似乎是兩項很重要的價值，不知道我說的對嗎? 你希望這個blog能傳達什麼價值或精神呢?
我們可分三方面來討論，你想先談什麼?還是，你有什麼其他想談的?
創造性張力
心：這樣很好，先談寫作吧。對於寫文章，我觀察到自己有一種比較老派的想法：認為文章是一件流傳千古的事，要寫，就一定要寫出洞見和影響力，不能無病呻吟。對於blog這種有點像在寫日記的方式，經常要update, 我剛開始有點不能接受。
腦：跳太快了，倒帶一下。你真正的擔心是什麼?不能接受什麼?
心：我認為高品質的文章與思維需要時間的醞釀和累積；我有兩個擔心，一是害怕自己寫的東西不夠有深刻，所以一改再改，壓力就產生了。二是擔心自己不能經常產生高品質的文章，沒有辦法經常update。
腦：對自己有要求是件好事，可以產生像第五項修練一書所說的『創造性張力』；不過壓力如果過大，就會造成『情緒性張力』，對自己和身體反而不好。有方法調適嗎?
心：我很習慣於定期整理自己的想法，只是我一向都是記在筆記本上，而我的中文打字很慢，所以一開始想到要花很多時間打字，覺得頗有壓力。後來我想到一個做法和調適：我把打字當作是一種修行，每天定時做一點，沉澱和梳理我的思緒；一切等因緣和時機成熟，靈感來了，再把相關的部份連結和整理成文章來發表。每日觀察和用電腦紀錄我的思維，像是一種靜心冥想，一陣子下來，也漸漸能夠享受這個過程，覺得非常喜悅。不過剛開始寫的時候，舊有的習性仍強，不知道心理在急什麼，好像晚一點發表會有什麼後果似的，急著把文章掛出去。現在想想覺得有點啼笑皆非，我想這個對於時間的焦慮應該是從我對出版的既有認知而來。
腦：恭喜你在這件事情上能從舊有的模式和焦慮中解放出來。這和你以前的出版概念有很大的不同吧？！
心：大大的不同。對我而言，這是一個心智模式的改變。我曾在媒體工作過，一直認為文章一登出去就是定生死；因此在截稿之前，我一定會挑燈夜戰，文章最好能請好幾個人看過，批評指教完善之後，才敢登出。現在對於blog，我是用演化的觀點來看，而我也是這個演化過程的一部分，只要不影響自己的核心價值，就不會太ㄍㄧㄥ，順其自然即可。所以，現在我會盡全力把當下想要表達的概念寫完整，如果思緒較多，我就多寫一篇。然後會把文章放個一兩天，再回來看有沒有什麼需要調整。除非是有嚴重的錯誤或不清楚，需要及時修正，不然通常刊登出去，我就放下了，比較不會牽掛或焦慮。
Blog 經驗,有助於學習coaching
腦：你喜歡這個改變嗎? 這樣的改變對你的影響是什麼？
心：我覺得很好啊，換個角度，變得輕鬆自在，點子也多了。另外，還有一個突破就是我的文章也不再拘限於說明文的形式；我發現用寫信和回覆的方式和朋友交流，更能表達我希望對話的誠意，覺得非常親切。最近我甚至有一個想法，我發現一個人經營自己的blog，這個經驗可以幫助一個人成為一個好的coach；因為這和一個人如何設定和管理他的目標有關，同時可以鍛鍊他的思維以及增加和自己對話的頻率與能力。所以未來如果有人問我如何可以成為一個好coach，我想除了我一向強調要有被coach三個月的經驗之外，我也會建議這個人開始經營自己的blog，至少要堅持三個月，才有機會經歷到一些內在的起伏變化，和自己深層對話。
腦：看來你從這個經驗，學到不少事情。你希望這個blog能傳達什麼價值或精神呢?
心: 我想你說的沒錯，我的確是希望我的blog能傳達多元和豐富的精神，因為這是coach的精神。英文是用abundance mindset一辭, 就是希望能帶給客戶一種豐盈的生命狀態，不要自我設限。同時我認為coach的本質是相信每一個人都有內在智慧與潛能，我希望能多用一些生活或工作上的實例，協助大家看到內在的力量和可能性。
腦：未來，你對這個新的平台有什麼想法?
心：這是個好問題，我還在思考。我很喜歡現在這種順流和創造的感覺，先讓我多玩一下吧，而我也打算去了解多一些別人的作法，我們下次再聊，如何？
腦: 沒問題。現在回答我最後一個問題『這次談話，對你的幫助是什麼?』
心: 我很高興能藉著這個過程，探索和總結我到目前的blog經驗。我很享受這個寫作靜心的過程，感到非常喜悅。我要感謝所有舊雨新知對我的鼓勵與回饋，大家的參與為我帶來豐富的靈感和樂趣。至於未來，我想和大家繼續探索。It could be fun！
About Professional Coach
Dear Paulina,
My name is Roger. After reading your blog, I learn something about coaching. I found that it is a pretty cool profession, and you're really a pro coach from your article.
The knowledge about coaching is very little in Taiwan. After all, I only know athletes have coach before I read your blog. Your blog shows me the new field of career. However, I have one Question. What's the difference between life coach, inspiring speaker, professional advisor, and physiological therapist? They all need communication skill and special knowledge, and they all need to face people.
Now I am doing the job about training in my company. I like to do training, but I am think of walking to the next steps of my career. So would you mind explaining the difference between those profession?If I can know what difference they have, it will be better for me to make the decision.
Thanks in advance.
Best regard,Roger
(感謝Roger的來信並同意與大家分享此來信與回覆)
Dear Roger,
Thank you for your email and kind words.
You have asked a great question and I would like to answer it in Chinese. Hope it is OK with you.
What's the difference between life coach, inspiring speaker, professional advisor, and physiological therapist?
對我而言coach, speaker, advisor and therapist 是四個不同的專業 我對他們的翻譯分別是 教練 演說者 建議者( 顧問) 以及治療者.這其中針對對象(例如觀眾或客戶)所延伸出來的關係,其實是不同的.
演說者比較是一對多的單向傳達知識的關係
建議者( 顧問)比較是一對一或一對多的單向給建議的關係
治療者則是一對一的治療關係
教練是一個平等的一對一夥伴關係
前兩者在對話過程中, 陳述和回答問題的比重較高,目地都是希望對客戶產生影響力. 後兩者則以問問題的方式為主 ,治療者通常協助客戶處理過去生活經驗所造成的病症. 例如恐慌症, 酗酒,和憂鬱症等, 治療的目的是希望協助客戶好起來.
教練則是協助客戶一起清除干擾,發揮潛力,達成客戶現在和未來的目標; 目的是協助客戶從優秀到卓越, 做最好的自己.
這四種專業,都需要不同的學習和天份,希望以上的回答對你有幫助
再次謝謝你的來信
Paulina
My name is Roger. After reading your blog, I learn something about coaching. I found that it is a pretty cool profession, and you're really a pro coach from your article.
The knowledge about coaching is very little in Taiwan. After all, I only know athletes have coach before I read your blog. Your blog shows me the new field of career. However, I have one Question. What's the difference between life coach, inspiring speaker, professional advisor, and physiological therapist? They all need communication skill and special knowledge, and they all need to face people.
Now I am doing the job about training in my company. I like to do training, but I am think of walking to the next steps of my career. So would you mind explaining the difference between those profession?If I can know what difference they have, it will be better for me to make the decision.
Thanks in advance.
Best regard,Roger
(感謝Roger的來信並同意與大家分享此來信與回覆)
Dear Roger,
Thank you for your email and kind words.
You have asked a great question and I would like to answer it in Chinese. Hope it is OK with you.
What's the difference between life coach, inspiring speaker, professional advisor, and physiological therapist?
對我而言coach, speaker, advisor and therapist 是四個不同的專業 我對他們的翻譯分別是 教練 演說者 建議者( 顧問) 以及治療者.這其中針對對象(例如觀眾或客戶)所延伸出來的關係,其實是不同的.
演說者比較是一對多的單向傳達知識的關係
建議者( 顧問)比較是一對一或一對多的單向給建議的關係
治療者則是一對一的治療關係
教練是一個平等的一對一夥伴關係
前兩者在對話過程中, 陳述和回答問題的比重較高,目地都是希望對客戶產生影響力. 後兩者則以問問題的方式為主 ,治療者通常協助客戶處理過去生活經驗所造成的病症. 例如恐慌症, 酗酒,和憂鬱症等, 治療的目的是希望協助客戶好起來.
教練則是協助客戶一起清除干擾,發揮潛力,達成客戶現在和未來的目標; 目的是協助客戶從優秀到卓越, 做最好的自己.
這四種專業,都需要不同的學習和天份,希望以上的回答對你有幫助
再次謝謝你的來信
Paulina
教練資源庫
Dear friends,
首先要謝謝大家在這段時間的回饋與支持。
這一段時間，有不少朋友來信問我，『那些視訊列是什麼？』。
請原諒我的粗心，竟忘了告訴大家：這些內容是我精選的教練資源庫。我認為Coaching不僅是一個技巧，它應該是一個全人的實踐。因此，在我學習和實踐coaching 的過程裡，除了聆聽,問問題和回應等有效溝通基本功以及領導與教練藝術外，我也不斷地在提升自己在身體、心智、靈魂、靈性層次的理解，希望能更有效地在當下協助我和對方洞察自己在這些層次的需要。對我而言，這是一輩子的功課，所以特別把這些視訊選出來和大家分享，也可時時提醒自已。這裡面應有七位大師,再加上Coaching, leading @google and Tedtalk 頻道兩列，一共有40個. 如果有時間, 我會建議大家輪流看不同的視訊.非常歡迎大家在看完之後和我討論,有機會再和大家一一分享這些大師對我的影響。
列一: Coaching
列二: Tedtalk
列三: Genpo Roshi
列四: Marshall Goldsmith
列五: Peter Senge
列六: Jill bolte Taylor
列七: Ken Wilber
列八: Jon Kabat-Zinn
列九: Jean Houston
列十: leading @ google
這些資料都可以在Youtube上找得到，特別值得一提的是很多資料，都是來自Google的內部教育訓練和演講的菁華，使我不禁對Google 的企業文化和實踐感到敬佩。我並不認識Google的員工，我只能從我在網路上的搜尋去感受他們的存在。從這些多元教育資訊來看，我猜想透明、多元、全人多智能學習、分享、創新、創意應該是Google的文化特色。如果有一天有機會碰到Google的員工，我一定要好好的驗證一下我的假設。
最後，一如我在前一篇回應文所提到的，這個blog的產生的確是來自一個美麗的意外。現在這個Baby既然已經出生，如何能讓她在足夠的養分與照顧下，成長開展出不同的風貌，對我而言，將是一個挑戰。緣此，我希望在此邀請喜愛這個blog的親朋好友，繼續給我來信和回應，提供任何您希望知道或討論的有關Coaching 的議題，我將會盡我所能和你進行交流。
謝謝您
With love and joy, Paulina
首先要謝謝大家在這段時間的回饋與支持。
這一段時間，有不少朋友來信問我，『那些視訊列是什麼？』。
請原諒我的粗心，竟忘了告訴大家：這些內容是我精選的教練資源庫。我認為Coaching不僅是一個技巧，它應該是一個全人的實踐。因此，在我學習和實踐coaching 的過程裡，除了聆聽,問問題和回應等有效溝通基本功以及領導與教練藝術外，我也不斷地在提升自己在身體、心智、靈魂、靈性層次的理解，希望能更有效地在當下協助我和對方洞察自己在這些層次的需要。對我而言，這是一輩子的功課，所以特別把這些視訊選出來和大家分享，也可時時提醒自已。這裡面應有七位大師,再加上Coaching, leading @google and Tedtalk 頻道兩列，一共有40個. 如果有時間, 我會建議大家輪流看不同的視訊.非常歡迎大家在看完之後和我討論,有機會再和大家一一分享這些大師對我的影響。
列一: Coaching
列二: Tedtalk
列三: Genpo Roshi
列四: Marshall Goldsmith
列五: Peter Senge
列六: Jill bolte Taylor
列七: Ken Wilber
列八: Jon Kabat-Zinn
列九: Jean Houston
列十: leading @ google
這些資料都可以在Youtube上找得到，特別值得一提的是很多資料，都是來自Google的內部教育訓練和演講的菁華，使我不禁對Google 的企業文化和實踐感到敬佩。我並不認識Google的員工，我只能從我在網路上的搜尋去感受他們的存在。從這些多元教育資訊來看，我猜想透明、多元、全人多智能學習、分享、創新、創意應該是Google的文化特色。如果有一天有機會碰到Google的員工，我一定要好好的驗證一下我的假設。
最後，一如我在前一篇回應文所提到的，這個blog的產生的確是來自一個美麗的意外。現在這個Baby既然已經出生，如何能讓她在足夠的養分與照顧下，成長開展出不同的風貌，對我而言，將是一個挑戰。緣此，我希望在此邀請喜愛這個blog的親朋好友，繼續給我來信和回應，提供任何您希望知道或討論的有關Coaching 的議題，我將會盡我所能和你進行交流。
謝謝您
With love and joy, Paulina
現在可以問什麼問題?
人類最後的自由，就是選擇在任何狀況下該採取什麼態度，選擇自己的路。維多．法蘭克
上週和幾位做教育訓練的朋友聚會，才知道顧問甲因為最近經濟不景氣的情形，她的個人工作室的生意變得很少，坐在她旁邊的人，都可以強烈感受到她的沮喪和徬徨。她說：『我難過的不是我做不好，而沒有生意。而是我的評價很好，可是客戶的生意不好，因此無法繼續或暫緩訓練，叫我更加難過。』
顧問乙說：『我的生意也不好，我前一陣子也很低潮，非常憂心下一步，還好有一個公司聯絡我，希望我在九月份做個課程，才暫時沒那麼低潮。』
顧問丙說：『你要不要考慮到一家公司上班，這樣也可以有些固定的薪水？』
幾個人輪流給意見，說想法，希望能安慰她。五分鐘過後，顧問甲還是看起來很悲傷，這時候大家才安靜下來，發現我一直沒有講話，因此一起問我在想什麼，有沒有什麼建議。我說：我在想『現在可以問什麼問題?』。甲的問題，是所有企業都會面臨的問題，我們要不要來腦力激盪想一想，看看我們可以問一些什麼樣的問題，幫助甲和企業，找到能量與方法，繼續堅持下去。
顧問丙：我同意，要幫助別人前要先幫助自己。甲和大家OK 嗎?
顧問乙：大家都同意了，你說要怎麼開始。我說：我們先做幾個深呼吸，讓自己和身體與週遭連結，再來寫下所有想問的問題。
批判和學習
幾分鐘後，我們寫了十幾個問題，其中有好幾個重複的，歸納起來以下幾類的問題。
『我想要創造什麼？』
『我有什麼資源與天賦？』
『事實是什麼？』
『我需要付什麼責任?』
『我的假設是什麼?』
「我的客戶的假設是什麼？他的需要是什麼?」
『我有哪些選擇 ？』
『我能學到什麼?』
接下來，我們針對幾個問題深入的討論，最後幫甲找出幾個行動，甲總算笑了。她說她一個人想事情的時候，想的都是批判性的問題『為什麼我那麼倒楣？我該怎麼辦？我可能失去什麼？』，自責的很厲害，充滿恐懼，最後把自己逼到死胡同裡。現在藉著大家一起問問題，她學習到自己可以有別的選擇，整個人就有資源和想法了。這個禮拜打電話給她，她說她已經在作新的課程的規劃，希望能協助她的客戶對抗通膨，轉變的還真快。
這個禮拜，你問了什麼問題來協助自己發揮潛力嗎?
問問題，困難嗎?
我想問批判性的問題應該不難，因為我們從小到大的教育，不管是家庭或學校教育都一直在訓練和強化這項能力，所以我們很容易就會跳到一個批評者的角度質問別人和自己『這事情哪裡錯了？誰錯了?要怪誰?』好像是非對錯很容易分清楚，殊不知在人際關係和組織團體裡，有時候事情的發生往往不是偶然，而是好幾個因果連在一起，理都理不清。我也是痛苦之餘，開始問自己『有沒有其他的選擇?』，改變自己問問題的態度，從好奇和學習者的態度出發，問新的問題，引發不同的行動與結果。問學習者的問題，需要勇氣和學習，因為多數的狀況，問問題的人沒有答案，所以需要勇氣去面對不確定。好消息是，問問題是可以學的，有興趣了解的朋友可以參考商智文化出版的『換個問題，改變一生』，或是臉譜出版的『你會問問題嗎』等書。你也可以到博客來或天下網站，打上『探詢』、『探究』或『問題』等字眼，相信你一定可以找到合適的參考書籍。
批判的態度問問題和學習的態度只是一念之差，效果卻有天壤之別。批判的態度容易使我們陷入負面的狀態；學習的態度，可以發揮想像、鼓勵貢獻與創意以及協助每一這人擔起自己的責任。選擇你的態度和問題，就會為你帶來自由和改變。記得我的第一個教練，總會在教練輔導前要我填寫一週的回顧問卷。在這個問卷裡，其中有一個問題我記得特別清楚：這個禮拜，你問了什麼問題來協助自己發揮潛力嗎?剛開始覺得很奇怪，頭兩週我還寫沒有問題。後來，我注意到自己對自己的提問，批判的問題多於學習的問題，便開始練習學習者的提問，漸漸地從自己的學習者的提問中得到能量。幾年下來，我竟也養成每週要問自己這個問題的習慣。我這次要問的問題是，我最近學習了什麼?準備如何深化和分享?
你，要問自己什麼問題呢?
上週和幾位做教育訓練的朋友聚會，才知道顧問甲因為最近經濟不景氣的情形，她的個人工作室的生意變得很少，坐在她旁邊的人，都可以強烈感受到她的沮喪和徬徨。她說：『我難過的不是我做不好，而沒有生意。而是我的評價很好，可是客戶的生意不好，因此無法繼續或暫緩訓練，叫我更加難過。』
顧問乙說：『我的生意也不好，我前一陣子也很低潮，非常憂心下一步，還好有一個公司聯絡我，希望我在九月份做個課程，才暫時沒那麼低潮。』
顧問丙說：『你要不要考慮到一家公司上班，這樣也可以有些固定的薪水？』
幾個人輪流給意見，說想法，希望能安慰她。五分鐘過後，顧問甲還是看起來很悲傷，這時候大家才安靜下來，發現我一直沒有講話，因此一起問我在想什麼，有沒有什麼建議。我說：我在想『現在可以問什麼問題?』。甲的問題，是所有企業都會面臨的問題，我們要不要來腦力激盪想一想，看看我們可以問一些什麼樣的問題，幫助甲和企業，找到能量與方法，繼續堅持下去。
顧問丙：我同意，要幫助別人前要先幫助自己。甲和大家OK 嗎?
顧問乙：大家都同意了，你說要怎麼開始。我說：我們先做幾個深呼吸，讓自己和身體與週遭連結，再來寫下所有想問的問題。
批判和學習
幾分鐘後，我們寫了十幾個問題，其中有好幾個重複的，歸納起來以下幾類的問題。
『我想要創造什麼？』
『我有什麼資源與天賦？』
『事實是什麼？』
『我需要付什麼責任?』
『我的假設是什麼?』
「我的客戶的假設是什麼？他的需要是什麼?」
『我有哪些選擇 ？』
『我能學到什麼?』
接下來，我們針對幾個問題深入的討論，最後幫甲找出幾個行動，甲總算笑了。她說她一個人想事情的時候，想的都是批判性的問題『為什麼我那麼倒楣？我該怎麼辦？我可能失去什麼？』，自責的很厲害，充滿恐懼，最後把自己逼到死胡同裡。現在藉著大家一起問問題，她學習到自己可以有別的選擇，整個人就有資源和想法了。這個禮拜打電話給她，她說她已經在作新的課程的規劃，希望能協助她的客戶對抗通膨，轉變的還真快。
這個禮拜，你問了什麼問題來協助自己發揮潛力嗎?
問問題，困難嗎?
我想問批判性的問題應該不難，因為我們從小到大的教育，不管是家庭或學校教育都一直在訓練和強化這項能力，所以我們很容易就會跳到一個批評者的角度質問別人和自己『這事情哪裡錯了？誰錯了?要怪誰?』好像是非對錯很容易分清楚，殊不知在人際關係和組織團體裡，有時候事情的發生往往不是偶然，而是好幾個因果連在一起，理都理不清。我也是痛苦之餘，開始問自己『有沒有其他的選擇?』，改變自己問問題的態度，從好奇和學習者的態度出發，問新的問題，引發不同的行動與結果。問學習者的問題，需要勇氣和學習，因為多數的狀況，問問題的人沒有答案，所以需要勇氣去面對不確定。好消息是，問問題是可以學的，有興趣了解的朋友可以參考商智文化出版的『換個問題，改變一生』，或是臉譜出版的『你會問問題嗎』等書。你也可以到博客來或天下網站，打上『探詢』、『探究』或『問題』等字眼，相信你一定可以找到合適的參考書籍。
批判的態度問問題和學習的態度只是一念之差，效果卻有天壤之別。批判的態度容易使我們陷入負面的狀態；學習的態度，可以發揮想像、鼓勵貢獻與創意以及協助每一這人擔起自己的責任。選擇你的態度和問題，就會為你帶來自由和改變。記得我的第一個教練，總會在教練輔導前要我填寫一週的回顧問卷。在這個問卷裡，其中有一個問題我記得特別清楚：這個禮拜，你問了什麼問題來協助自己發揮潛力嗎?剛開始覺得很奇怪，頭兩週我還寫沒有問題。後來，我注意到自己對自己的提問，批判的問題多於學習的問題，便開始練習學習者的提問，漸漸地從自己的學習者的提問中得到能量。幾年下來，我竟也養成每週要問自己這個問題的習慣。我這次要問的問題是，我最近學習了什麼?準備如何深化和分享?
你，要問自己什麼問題呢?
標籤：
案例,
Professional Coach
獎勵、校正還是處罰？
人的表現＝潛力－干擾 添‧高威
前幾年我在台灣推廣教練輔導（Coaching），經常碰到主管對於教練輔導有一種誤解，認為教練輔導是一種校正和處罰。
『我有一位主管脾氣急躁和大家都處不好，你能幫我Coaching一下嗎?』
『我有一位主管總是自以為是，經常聽不見別人的意見，可以Coaching嗎?』
『我有一位主管開會總是愛找碴，人緣很差，下屬也不服他，Coaching幫得上忙嗎？』
以上的說法好像把教練輔導假設是一種校正的工具，這種心態很容易傳達到被教練者的時候，被解讀成是一種處罰。記得我剛開始作企業教練的時候，曾經有一個外商的人事主管找我去協助一位女主管改善她的溝通風格。這位女主管光是聽到人事主管說她是整個管理團隊，唯一被要求要做教練輔導的人時居然流下眼淚；因為她覺得很不公平，非常委曲，如果她接受了教練輔導，就是證明她真的不好，因此她不想接受這種處罰。
她的回答讓我感到震撼，因為在此之前，我所有的個人客戶包括我自己都認為，教練輔導是自己生命中的最好禮物，一份給自己最棒的獎勵。為什麼這個概念一到企業就變了樣呢?然而，仔細想想這位女主管的眼淚和處境，她的回答，也不意外了。其實這種『自認沒有問題，不願示弱或拉不下臉來，尋求協助』一直是企業中，無法形成好的教練輔導文化的關鍵因素；不過我更擔心這種一昧校正的心態，會抹煞了教練輔導的本質。我認為教練輔導是協助一個人從優秀到卓越的過程，聘用教練輔導的人必須先肯定自己或被教練輔導者的價值和潛力，教練輔導才能發揮其功效。 著名的國際教練添.高威有一個關於教練的公式是 P(Performance 表現)=P( Potential潛力)－I (Interference干擾)。
他認為教練輔導的作用是在協助個人表現極大化，協助客戶排除干擾，將潛力才能發揮到極致，就是在說明教練輔導是在幫助人做最好的自己，而不只是消極的校正偏差。接下來再和大家分享一個例子。
做大事就是需要教練
今年我所屬的國際教練學院(International Coach Academy已經決定將教練學院事業發展到中國來，為了專心推廣這個事業，總裁Bronwyn Bowery-Ireland把整個家從澳洲搬到上海，我們用SKYPE通訊了半年，上個月我在上海第一次看到她。我們在新天地喝了一杯愉快的下午茶，才知道她將在今年底同時提供中文、法文、葡萄牙文與西班牙文的教練認證課程，加上原有的英文人口，其潛在客戶將達兩億人。我簡直不可置信，眼前這位看起來這麼不起眼的女士，已經成功的將學員在4 年間擴充到38個國家；現在居然有這麼雄偉的抱負，要同時提供五種語言的教練課程，實在太令人欽佩了。我不禁要問『你成功的秘訣是什麼?』
『第一個是要有一個激勵人心的願景，再來就是找一位教練來幫助你，教練可以幫助縮短你成功所需的奮鬥期。我覺得做大事就是需要一個教練，我最近又找了一位事業教練，她協助我釐清了許多在目標和策略方面的疑惑，打從我2002年加入國際教練學院開始時，我就一直聘用專業教練，幫助我不斷地達標』。
『都是同一個教練嗎？』
『不同階段有不同的需要，最長的維持了兩年，現在這個教練已用了三個月，打算再續用。』
在我的國際教練的社群裡，教練有自己的教練其實不是什麼新鮮事，只是像Bronwyn 這樣，早已經是一位國際認證的大師級教練Master coach，而她仍然聘請教練來協助她達標，實在是令人很興奮；可見得善用教練的人，的確能讓自己不斷地發揮的潛力，成為最好的自己。她還告訴我，比爾蓋茲與柯林頓的也有聘請不同領域教練協助他們成功；包括奇異總裁傑克‧威爾許 也因教練輔導技巧對組織帶來的功效，表示：最偉大的領導人是教練。
教練輔導的報酬率
這兩年，台灣對教練的觀念已經漸漸打開，慢慢接受了史蒂芬‧柯維在《第八個習慣》中提到：領導的藝術就是幫助他人體認到自己的價值和潛能；一個了不起的領袖，必須滿足員工的內心需求，發現、發覺和啟動員工內在的潛能。現在已經有一些企業主和人資主管主動詢問教練的課程，希望了解教練效果和報酬率。另外，也有一群熱心人士成立ICF國際教練聯盟組織在台分會，推廣教練專業與技術，以促進教練產業在台灣的發展。
根據最新ICF國際教練聯盟組織之學術研究的估算，企業採用教練以協助人才訓練之投資報酬率可達1：6，對企業的主要幫助項目包括：激發員工潛力與引導團隊智慧、提高凝聚力、時間管理、提升團隊創意、提高管理水準與企業績效、增強企業核心競爭力、大幅提高企業及組織生產力、提升問題解決能力與決策效率、協助新上任主管度過審核關鍵。
著名的跨國集團如HP、美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空、BP石油、麥當勞、英國航空、波音公司等，都在積極推行組織的教練輔導文化，將中層幹部培養成教練型的管理者，以提升業績和整體效率。如何能讓員工充滿成就感、以及產生顯著的貢獻與產值，是企業主和人資主管最關心的議題。作為組織的一份子，你希望有一個教練或教練型的主管，協助你發現自的價值和潛能嗎？
衷心期盼在不久的將來，我的客戶和能跟我說：『我的老闆因為覺得我很優秀，特別為我請了一位教練，加速我的成長的速度，協助我達到我的潛力，作為我的獎勵，我感到非常興奮。』。我想我一定在夢裡也會笑的！
前幾年我在台灣推廣教練輔導（Coaching），經常碰到主管對於教練輔導有一種誤解，認為教練輔導是一種校正和處罰。
『我有一位主管脾氣急躁和大家都處不好，你能幫我Coaching一下嗎?』
『我有一位主管總是自以為是，經常聽不見別人的意見，可以Coaching嗎?』
『我有一位主管開會總是愛找碴，人緣很差，下屬也不服他，Coaching幫得上忙嗎？』
以上的說法好像把教練輔導假設是一種校正的工具，這種心態很容易傳達到被教練者的時候，被解讀成是一種處罰。記得我剛開始作企業教練的時候，曾經有一個外商的人事主管找我去協助一位女主管改善她的溝通風格。這位女主管光是聽到人事主管說她是整個管理團隊，唯一被要求要做教練輔導的人時居然流下眼淚；因為她覺得很不公平，非常委曲，如果她接受了教練輔導，就是證明她真的不好，因此她不想接受這種處罰。
她的回答讓我感到震撼，因為在此之前，我所有的個人客戶包括我自己都認為，教練輔導是自己生命中的最好禮物，一份給自己最棒的獎勵。為什麼這個概念一到企業就變了樣呢?然而，仔細想想這位女主管的眼淚和處境，她的回答，也不意外了。其實這種『自認沒有問題，不願示弱或拉不下臉來，尋求協助』一直是企業中，無法形成好的教練輔導文化的關鍵因素；不過我更擔心這種一昧校正的心態，會抹煞了教練輔導的本質。我認為教練輔導是協助一個人從優秀到卓越的過程，聘用教練輔導的人必須先肯定自己或被教練輔導者的價值和潛力，教練輔導才能發揮其功效。 著名的國際教練添.高威有一個關於教練的公式是 P(Performance 表現)=P( Potential潛力)－I (Interference干擾)。
他認為教練輔導的作用是在協助個人表現極大化，協助客戶排除干擾，將潛力才能發揮到極致，就是在說明教練輔導是在幫助人做最好的自己，而不只是消極的校正偏差。接下來再和大家分享一個例子。
做大事就是需要教練
今年我所屬的國際教練學院(International Coach Academy已經決定將教練學院事業發展到中國來，為了專心推廣這個事業，總裁Bronwyn Bowery-Ireland把整個家從澳洲搬到上海，我們用SKYPE通訊了半年，上個月我在上海第一次看到她。我們在新天地喝了一杯愉快的下午茶，才知道她將在今年底同時提供中文、法文、葡萄牙文與西班牙文的教練認證課程，加上原有的英文人口，其潛在客戶將達兩億人。我簡直不可置信，眼前這位看起來這麼不起眼的女士，已經成功的將學員在4 年間擴充到38個國家；現在居然有這麼雄偉的抱負，要同時提供五種語言的教練課程，實在太令人欽佩了。我不禁要問『你成功的秘訣是什麼?』
『第一個是要有一個激勵人心的願景，再來就是找一位教練來幫助你，教練可以幫助縮短你成功所需的奮鬥期。我覺得做大事就是需要一個教練，我最近又找了一位事業教練，她協助我釐清了許多在目標和策略方面的疑惑，打從我2002年加入國際教練學院開始時，我就一直聘用專業教練，幫助我不斷地達標』。
『都是同一個教練嗎？』
『不同階段有不同的需要，最長的維持了兩年，現在這個教練已用了三個月，打算再續用。』
在我的國際教練的社群裡，教練有自己的教練其實不是什麼新鮮事，只是像Bronwyn 這樣，早已經是一位國際認證的大師級教練Master coach，而她仍然聘請教練來協助她達標，實在是令人很興奮；可見得善用教練的人，的確能讓自己不斷地發揮的潛力，成為最好的自己。她還告訴我，比爾蓋茲與柯林頓的也有聘請不同領域教練協助他們成功；包括奇異總裁傑克‧威爾許 也因教練輔導技巧對組織帶來的功效，表示：最偉大的領導人是教練。
教練輔導的報酬率
這兩年，台灣對教練的觀念已經漸漸打開，慢慢接受了史蒂芬‧柯維在《第八個習慣》中提到：領導的藝術就是幫助他人體認到自己的價值和潛能；一個了不起的領袖，必須滿足員工的內心需求，發現、發覺和啟動員工內在的潛能。現在已經有一些企業主和人資主管主動詢問教練的課程，希望了解教練效果和報酬率。另外，也有一群熱心人士成立ICF國際教練聯盟組織在台分會，推廣教練專業與技術，以促進教練產業在台灣的發展。
根據最新ICF國際教練聯盟組織之學術研究的估算，企業採用教練以協助人才訓練之投資報酬率可達1：6，對企業的主要幫助項目包括：激發員工潛力與引導團隊智慧、提高凝聚力、時間管理、提升團隊創意、提高管理水準與企業績效、增強企業核心競爭力、大幅提高企業及組織生產力、提升問題解決能力與決策效率、協助新上任主管度過審核關鍵。
著名的跨國集團如HP、美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空、BP石油、麥當勞、英國航空、波音公司等，都在積極推行組織的教練輔導文化，將中層幹部培養成教練型的管理者，以提升業績和整體效率。如何能讓員工充滿成就感、以及產生顯著的貢獻與產值，是企業主和人資主管最關心的議題。作為組織的一份子，你希望有一個教練或教練型的主管，協助你發現自的價值和潛能嗎？
衷心期盼在不久的將來，我的客戶和能跟我說：『我的老闆因為覺得我很優秀，特別為我請了一位教練，加速我的成長的速度，協助我達到我的潛力，作為我的獎勵，我感到非常興奮。』。我想我一定在夢裡也會笑的！
標籤：
定義,
Professional Coach
懸掛與存在
一個好的教練，在互動時有兩件重要的事需要注意。
第一件事是你的存在帶給人的感受為何?，另一件事更重要的是人們在你身邊時對自己的感受為何? 寶琳．杜拉克
很多夥伴和我分享在剛開始運用教練技巧時，遇到客戶提問，最困難的不是為對方解惑回答問題，而是如何懸掛自己的想法，協助客戶在一種自我肯定的能量與情境中找到自己的答案。到底這個懸掛的功力要從哪裡練起，如何創造一個充滿能量的情境?而一個好的教練輔導（Coaching），通常教練與客戶說話的比例應該是多少？我想藉著一個案例，和大家一起探討以上相關的議題。
想離職，看眼神就知道?
最近協助一位顧問接洽課程業務，經過幾次的互動，一個月之後，總算到了最後協商階段。兩天前，她突然非常憂心地打電話來，她說『我的客戶希望我提供資料，以了解我的課程設計是否能幫助他的公司降低離職率（Turnover rate）？我的課程其實是只是6小時的壓力管理，我相信上過課程之後，學員能更清楚自己的壓力來源和紓壓的方式，但是否能降低Turnover rate，我根本沒把握，我應該如何處理?』
教練：聽起來，客戶對於你的課程似乎有不切實的期待，你感到擔憂，你希望如何處理？
客戶：我希望能直接告訴他我的想法，但是我又害怕失去這個客戶，因為已經好不容易走到這一步了。
教練：讓我們一起來想想你可以怎麼回答，既不違背你的初心，也可以回應到你客戶的需要。讓我們先談談離職率，你是否有任何自己離職或觀察別人離職的經驗？通常是什麼樣的狀況？
客戶：我自己已經有兩三次離職的經驗，通常我會猶豫不決一陣子，上班時很容易有雜念，比較難專心，不過一旦決定後，我就不會再動搖。同時我也擔任過主管，也處理過想要離職的夥伴，我覺得一個人想要離職，看眼神就知道，等到提出辭呈，主管才來挽留，根本已經太遲的。
教練：能多說一說眼神的部分嗎？
和你說話時，心不在焉，眼神飄忽不定。其實不只是眼神，她們能躲你就躲著你，最好不要看到你。
教練：『觀其眸子，人焉廋哉。』說得非常有道理，那你打算如何回應你的客戶呢?
客戶：我想我會讓客戶知道只有一堂壓力管理的課，最多只能幫助員工學習察覺自己的身體與情緒。如果公司願意相信或繼續投資相關課程或設備，以顯示公司對員工壓力指數的關心，我相信一定能夠增加員工對公司的向心力，說不定到時候根本沒有離職率的問題，而是可能會像GOOGLE一樣，每當一有職位出缺，千萬個好手來應徵，選擇最合適的人才是最主要的議題。另外，壓力的呈現也只是一個現象，如欲探究導致員工的真正想要離職的深層原因，通常需要深度訪談才知道。
教練：從擔心離職率，轉換到創造向心力，這真是一個非常有能量的轉折。一個關心員工壓力指數的公司文化和環境設計，的確可以創造員工對公司的向心力。你可以做什麼，來支持你的客戶呢?
客戶：我想我可以在上課前後提供一個壓力指數的評量，協助客戶瞭解員工課前課後的壓力狀況。如果公司認可，我也願意和幾個壓力指數較高的員工訪談，提供個別輔導，協助發現壓力背後的深層原因。當然如果我發現其涉及的層面是超過個人而是牽涉到整個組織層面的議題，我一定要請你來協助。
教練：非常樂意協助你。這次還有沒有什麼可以協助你的地方?
客戶：沒有其他需求了。謝謝你的傾聽與問題，跟你做Coaching，我感到非常自在和充滿能量；過程中我有好幾次感到特別有能量，一次是我說到眼神的部份，一次是我提出轉換為向心力的部份，還有一次是我最後提到的方案，我真的感到很開心；對於我原本困擾的狀況，你總是讓我覺得我是有資源的，有想法的，我覺得自己真的很不錯呢！
相信每一個人都有智慧
懸掛想法的概念對我而言比較像是一個提醒，一個停止判斷的技巧，有興趣的朋友可以參考『深度匯談』一書中的對話技巧。我想更根本的作法是做教練的人在內心深處相信每一個人都有智慧，同時願意迎接這智慧所帶來的驚喜。這不是說要事事同意客戶的意見，而是去尊重與了解每一個想法的背後的原因與動機，然後藉著問問題的方式，一步步地引導與探索，協助客戶找到自己的答案與行動。
至於說話的比重，在我的國際教練社群裡有一個公認的標準，我們認為教練與客戶說話的比重大約是40％與60％；有些更嚴謹的教練，甚至認為自己的部份只能占20％到30%，其中有80％更應該是以發問為主，其餘20%則為陳述或分享。一旦超過這個比例都是在給建議，就不是在做教練而是在說教。記得自己剛剛在學教練技巧時，演練時往往會不由自主說的過多或問的過急。這時我的外國教練就會在演練後要我想想『Wait等』這個字，這個字就是『Why am I talking?為什麼我在說話?』的縮寫，她希望引導我去回想當時在說某些話的動機是什麼；是急於提供建議或看法？還是想證明我也有相同經驗，體現我的同理心？還是怕對方犯錯，基於保護、打斷糾正? 現在我的書桌前貼著一個大大的『Wait等』，有好幾次在做電話教練時，它都有效的提醒了我，使我能在當下更有效的傾聽和提出更有品質的回饋。這個『等』的工夫，為我的教練輔導和人際溝通提供一個很好的反省空間，我還在繼續學習與受惠。
寶琳.杜拉克說一個好的教練，在互動時有兩件重要的事需要注意。第一件事是你的存在帶給人的感受為何?，另一件事更重要的是人們在你身邊時對自己的感受為何?舉例而言，作教練的不僅要能讓人感到教練的『溫暖、聰明、有創意』；更重要的是讓他的客戶感受到自己的『溫暖、聰明、有創意』，甚至更棒。她認為教練的最終目地是要讓客戶在教練過程中找到自己智慧的能量與答案，進而達到Self coach自我教練的境界；因此教練的言行和存在對於如何在教練過程中創造一個正向的能量場，讓客戶建立自信，找到自己的答案與能力非常關鍵。這個創造能量場的過程在西方有很多教練技巧可用，而其中有部份的技巧，說來慚愧，由於自己原有的批判性格和家庭教育的關係，一開始覺得非常彆扭，甚至難以啟齒。例如acknowledgement 認可 和 affirmation肯定等…，幸好為時不晚，我現在已經能運用自如，也享受到這些改變對我和我的客戶、家人和朋友所帶來的好處。相關的故事和技巧，我會在未來和大家一一分享。
關於存在，我想可以從最基本的開始；專注的眼神與深度的聆聽永遠是教練能給客戶的第一份禮物。互動中，觀察與探究客戶真心想要的目標與遠景，每當想說話或問問題時，『Wait等』一下，確認自己的動機，懸掛的功夫將會在實踐中漸漸練起來。
第一件事是你的存在帶給人的感受為何?，另一件事更重要的是人們在你身邊時對自己的感受為何? 寶琳．杜拉克
很多夥伴和我分享在剛開始運用教練技巧時，遇到客戶提問，最困難的不是為對方解惑回答問題，而是如何懸掛自己的想法，協助客戶在一種自我肯定的能量與情境中找到自己的答案。到底這個懸掛的功力要從哪裡練起，如何創造一個充滿能量的情境?而一個好的教練輔導（Coaching），通常教練與客戶說話的比例應該是多少？我想藉著一個案例，和大家一起探討以上相關的議題。
想離職，看眼神就知道?
最近協助一位顧問接洽課程業務，經過幾次的互動，一個月之後，總算到了最後協商階段。兩天前，她突然非常憂心地打電話來，她說『我的客戶希望我提供資料，以了解我的課程設計是否能幫助他的公司降低離職率（Turnover rate）？我的課程其實是只是6小時的壓力管理，我相信上過課程之後，學員能更清楚自己的壓力來源和紓壓的方式，但是否能降低Turnover rate，我根本沒把握，我應該如何處理?』
教練：聽起來，客戶對於你的課程似乎有不切實的期待，你感到擔憂，你希望如何處理？
客戶：我希望能直接告訴他我的想法，但是我又害怕失去這個客戶，因為已經好不容易走到這一步了。
教練：讓我們一起來想想你可以怎麼回答，既不違背你的初心，也可以回應到你客戶的需要。讓我們先談談離職率，你是否有任何自己離職或觀察別人離職的經驗？通常是什麼樣的狀況？
客戶：我自己已經有兩三次離職的經驗，通常我會猶豫不決一陣子，上班時很容易有雜念，比較難專心，不過一旦決定後，我就不會再動搖。同時我也擔任過主管，也處理過想要離職的夥伴，我覺得一個人想要離職，看眼神就知道，等到提出辭呈，主管才來挽留，根本已經太遲的。
教練：能多說一說眼神的部分嗎？
和你說話時，心不在焉，眼神飄忽不定。其實不只是眼神，她們能躲你就躲著你，最好不要看到你。
教練：『觀其眸子，人焉廋哉。』說得非常有道理，那你打算如何回應你的客戶呢?
客戶：我想我會讓客戶知道只有一堂壓力管理的課，最多只能幫助員工學習察覺自己的身體與情緒。如果公司願意相信或繼續投資相關課程或設備，以顯示公司對員工壓力指數的關心，我相信一定能夠增加員工對公司的向心力，說不定到時候根本沒有離職率的問題，而是可能會像GOOGLE一樣，每當一有職位出缺，千萬個好手來應徵，選擇最合適的人才是最主要的議題。另外，壓力的呈現也只是一個現象，如欲探究導致員工的真正想要離職的深層原因，通常需要深度訪談才知道。
教練：從擔心離職率，轉換到創造向心力，這真是一個非常有能量的轉折。一個關心員工壓力指數的公司文化和環境設計，的確可以創造員工對公司的向心力。你可以做什麼，來支持你的客戶呢?
客戶：我想我可以在上課前後提供一個壓力指數的評量，協助客戶瞭解員工課前課後的壓力狀況。如果公司認可，我也願意和幾個壓力指數較高的員工訪談，提供個別輔導，協助發現壓力背後的深層原因。當然如果我發現其涉及的層面是超過個人而是牽涉到整個組織層面的議題，我一定要請你來協助。
教練：非常樂意協助你。這次還有沒有什麼可以協助你的地方?
客戶：沒有其他需求了。謝謝你的傾聽與問題，跟你做Coaching，我感到非常自在和充滿能量；過程中我有好幾次感到特別有能量，一次是我說到眼神的部份，一次是我提出轉換為向心力的部份，還有一次是我最後提到的方案，我真的感到很開心；對於我原本困擾的狀況，你總是讓我覺得我是有資源的，有想法的，我覺得自己真的很不錯呢！
相信每一個人都有智慧
懸掛想法的概念對我而言比較像是一個提醒，一個停止判斷的技巧，有興趣的朋友可以參考『深度匯談』一書中的對話技巧。我想更根本的作法是做教練的人在內心深處相信每一個人都有智慧，同時願意迎接這智慧所帶來的驚喜。這不是說要事事同意客戶的意見，而是去尊重與了解每一個想法的背後的原因與動機，然後藉著問問題的方式，一步步地引導與探索，協助客戶找到自己的答案與行動。
至於說話的比重，在我的國際教練社群裡有一個公認的標準，我們認為教練與客戶說話的比重大約是40％與60％；有些更嚴謹的教練，甚至認為自己的部份只能占20％到30%，其中有80％更應該是以發問為主，其餘20%則為陳述或分享。一旦超過這個比例都是在給建議，就不是在做教練而是在說教。記得自己剛剛在學教練技巧時，演練時往往會不由自主說的過多或問的過急。這時我的外國教練就會在演練後要我想想『Wait等』這個字，這個字就是『Why am I talking?為什麼我在說話?』的縮寫，她希望引導我去回想當時在說某些話的動機是什麼；是急於提供建議或看法？還是想證明我也有相同經驗，體現我的同理心？還是怕對方犯錯，基於保護、打斷糾正? 現在我的書桌前貼著一個大大的『Wait等』，有好幾次在做電話教練時，它都有效的提醒了我，使我能在當下更有效的傾聽和提出更有品質的回饋。這個『等』的工夫，為我的教練輔導和人際溝通提供一個很好的反省空間，我還在繼續學習與受惠。
寶琳.杜拉克說一個好的教練，在互動時有兩件重要的事需要注意。第一件事是你的存在帶給人的感受為何?，另一件事更重要的是人們在你身邊時對自己的感受為何?舉例而言，作教練的不僅要能讓人感到教練的『溫暖、聰明、有創意』；更重要的是讓他的客戶感受到自己的『溫暖、聰明、有創意』，甚至更棒。她認為教練的最終目地是要讓客戶在教練過程中找到自己智慧的能量與答案，進而達到Self coach自我教練的境界；因此教練的言行和存在對於如何在教練過程中創造一個正向的能量場，讓客戶建立自信，找到自己的答案與能力非常關鍵。這個創造能量場的過程在西方有很多教練技巧可用，而其中有部份的技巧，說來慚愧，由於自己原有的批判性格和家庭教育的關係，一開始覺得非常彆扭，甚至難以啟齒。例如acknowledgement 認可 和 affirmation肯定等…，幸好為時不晚，我現在已經能運用自如，也享受到這些改變對我和我的客戶、家人和朋友所帶來的好處。相關的故事和技巧，我會在未來和大家一一分享。
關於存在，我想可以從最基本的開始；專注的眼神與深度的聆聽永遠是教練能給客戶的第一份禮物。互動中，觀察與探究客戶真心想要的目標與遠景，每當想說話或問問題時，『Wait等』一下，確認自己的動機，懸掛的功夫將會在實踐中漸漸練起來。
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