行動學習小辭典

國內關於行動學習的文章與案例實在不多, 經由網路終於找到一些資訊, 經過整理, 轉貼於下, 供大家參考.

行動學習的緣起與定義
瑞文斯（Reg Revans，1907～2003），英國重量級管理大師，被尊稱為「行動學習法之父」（Weinstein, K. ；行動學習法國際協會秘書長，1998），首創管理者行動學習的觀念。曾跟隨愛因斯坦和一些知名人士從事過科學研究工作。重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城科技大學管理學教授、比利時政府顧問、管理訓練中心歐洲協會總裁等。在比利時，一套以瑞文斯行動學習理論為基礎的方案，據稱是比利時在1971至1981年間，工業生產提高102％的重要功臣。其他重要著作包括：《發展有效能的管理者》、《行動學習：管理者的新技術》、《行動學習的起源及成長》等。行動學習(Action Learning) 並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Professor Revans在第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提昌的品質圈，慨念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993) 。

不同的學者對行動學習有不同的定義，下面引述幾個常見的定義:
Ø 行動學習是發展智力、感情及體力的方法，它要求學員積極參與解決真實、複雜和迫切問題，從而明顯地改善他在相關問題的領域上的行為表現(Smith, 1997b; Marsick 等人, 1999)。
Ø 與一般學習不同，行動學習的主要目的是學會在有風險情況下如何提出適當問題，而不是對他人所定義的問題提供答案，該等答案並不容許有不明確的情況，因為答案是固定的(Keys, 1994) 。
Ø 行動學習是一組為了在工作上有所行動而同時發展個人學習能力，利用提問及反思來互相學習的過程(Harrison, 1996) 。
Ø 學習要學會如何採取有效行動，而不是單單推薦意見，有關行動學習的項目必須對學員來說是重要的，他們在學習小組中能發揮最大的效益(Mumford, 1995) 。
Ø 行動學習要求學員負責自已的發展，決定學什麼、何時及如何去學，包括何時停止和如何珍惜所學到的(McLaughlin 等人, 1993)。

行動學習的特點與好處
下文取材自"管理思想如何改變世界" (The ultimate book of business thinking: harnessing the power of the world's greatest business ideas, by Des Dearlove, 2003, 中譯本, 台北, 商周出版社, 2005)

雷凡斯創造一個簡單的等式，來解釋行動學習的概念：L=P+Q。他指出，學習（Learning）是透過系統性知識（Programmed Knowledge）和提出有見解的問題（Questions）才能達成。實際上，行動學習的概念就是奠基在發表、進而重新詮釋團體成員的累積經驗。經理人和一群「對等」的學習夥伴（非由執行長或教師帶領的委員會），共同針對實務的重要議題研擬對策。重點在於要支持提問問題的風氣，並且問的問題要有挑戰性，而不是單方面地發表個人想法。雖然系統化知識是單一面向而且比較僵化，但提出問題可開散其他面向並讓想法自由流動。這是一個確認和延伸的過程，而連接知識和問題這兩項要素的結構，就是這個小團隊。依照雷凡斯的定義，就是「一群遭遇困境的夥伴們，藉由彼此坦承失敗和敘述成功的過程中，努力學習」。

雷凡斯曾於1960年代主導一項由比利時企業界和五所大學贊助的研究計畫。比利時人當時給予行動學習概念相當熱烈的支持，該國企業高階經理人相互交流解決彼此面臨的問題。來自航空業的主管和化學公司主管，各個不同領域的人互相分享知識和經驗。其他地區的人也許沒有注意到比利時的轉變，但該國經濟當時卻出現了驚人的成果。1970年代，比利時工業生產成長率高達一0二%，而同時期英國成長率只有二八﹪化觀念為行動提問問題並且傾聽回答，是一項愈來愈重要的管理技巧，而行動學習概念特別鼓勵這兩種行為，這和主管被迫參加訓練課程的情況形成很鮮明的對比。然而，儘管行動學習有許多潛在優點，它所面臨的挑戰也不小，這項概念並非速成的解決方法，它需要參與者在觀念上有一番徹底的改變。

「行動學習的核心要素是，觀察自己能做些什麼以期增進自我瞭解，並且探討做這些事的道理所有的行動學習都有一些特點：
※用當前真實的狀況或議題作為學習媒介，而非利用過時的案例。
※採取團體學習的方式（同儕間彼此提供支援和不同的觀點）。
※沒有人是專家（天真的問題也能增進議題的瞭解）。
※贊助的組織或管理階層必須全力支持。
※專注於提問問題，而非急著提供解決方案。

行動學習能嘉惠個人和組織。學習者的主要收穫包括能打破思想、行為和信念的藩籬，讓行為符合信念和價值觀，並且變得更有效率。以下是行動學習提供的一些好處：1.減少學習和應用之間的時間落差。2.讓學習者專注在結果和過程。3.焦點集中在現在和未來。4.降低成本。5.給予團體成員在工作表現上的回饋機會。6.激發創新的解決方案。7.促進組織的向心力。8.強化組織學習的效果。

案例：奇異的企業改造方案當傑克．威爾許剛開始接任執行長的職位時，奇異集團正處於風雨飄搖的狀態。他在奇異龐大的成本結構下點燃一顆「炸彈」，這個破壞公司原先官僚體系的行動，為威爾許贏得了「中子彈傑克」的綽號。在他證明他可以將奇異這個龐大集團「撕裂」開來後，他就開始進行第二階段計畫:重建一個能符合二一世紀潮流的新企業。威爾許在一九八九年在奇異內部啟動的「解決問題」方案，就是此一重建工作的關鍵。據說這項計畫是源於哥倫比亞大學科比．華倫教授提出的一個問題。華倫當時間威爾許:「你已經裁掉這麼多人，什麼時候才要開始解決問題？」當時已有十萬員工離開奇異。威爾許喜歡華倫所說的解決問題概念，這個想法後來果然成為事實。威爾許大約引進了二十位商學院教授和諮詢顧問來協助實踐這個想法。威爾許自稱這項解決問題方案為「全公司上下持續不懈找尋更好的做事方法。」「解決問題」方案結合溝通工具和行動學習運動的功能。該計畫提供奇異的員工一個難得的機會改變他們的工作。「這個計畫的施行方法是:由奇異內部各階層大約40到100名員工共同參與一個為期三天的非正式會議。一開始老闆先回顧公司業務並且說明公司目前發展的重點，然後就離開。員工們則被分成幾個小隊，然後在引言人從旁協助下．開始針對問題進行探討．」珍娜．羅伊在她《經營大師開講：奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇一書寫道:「最後老闆回到會議現場聽取員工提出的解決方案。他只有三個選擇：當場接受員工的提議、當場拒絕，或是要求員工提出更多的資訊。如果是第三種狀況，老闆必須任命一團隊負責提供更多訊息，然後定下期限宣布決定。」這項計畫相當成功，它重建奇異員工和管理階層間的信任感，也提供員工表達他們在工作上遭遇問題的機會，而且能真正改變做事的方法.