深圳行動學習採訪記錄

Dear Friends,

六月底培玲赴深圳做了ㄧ場行動學習的分享，會後接受了主辦單位的訪問。其中談到了企業引進行動學習的步驟，哪些技術可以支持企業的行動學習，ＷＩＡＬ的推廣和顧問的選擇等議題。本週特將檔案轉為繁體，希望提供給有興趣的夥伴參考。

問題一：老師，非常高興邀請到您來深圳做這次分享，目前國內培訓業紛紛推廣行動學習在企業的應用，許多企業已經熱衷於探索行動學習，請您談談，在WIAL裡邊是如何的推廣行動學習的?

A：就我所知，推廣的主力方式是以課程為主，WIAL提供公開課程包括兩天的基礎課程以及4天的行動學習教練認證課程，也有3個小時到一天的行動學習介紹課程。上的課程也有提供給企業，如需要相關資料可以參考網站：www.wial.org

問題二：老師，作為WIAL的台灣地區代表和資深的顧問，請問，您對推廣何應用行動學習投入了怎樣的熱情?

A：2008年，我在朋友的邀請下，到新加坡參加一天的WIAL課程。那個體驗直到現在都讓我印象深刻，短短的四十五分鐘到一個小時，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。身為一位引導師和教練，平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程：它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。兩年前我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，組成一個行動學習小組並開始定期聚會，開始了我自己的行動學習。

自2003年成為組織學習的顧問，多年來我一直在探究和尋找：有沒有一個“槓桿點”，可以讓個人和團隊直接從工作中“學習如何學習”，甚至不需要先理解五項修鍊的方法或理論，就可以開始實踐“做中學”，達成組織學習？皇天不負苦心人，一路上學習了行動科學，團隊引導，教練輔導等修鍊， 終於在2008年，找到了“行動學習”。歷經了兩年的實踐，個人十分認同行動學習學者馬奎德（Michael Marquardt） 博士所說的行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法，因此在2009年和馬奎德教授一起在北京推廣行動學習之後，我決定追隨馬奎德教授並且和兩位認證教練於2010年成立台灣行動學習協會，推廣行動和學習平衡的模式。希望讓組織少走一些冤枉路，儘快找到“學習如何學習”槓桿點，提升學習組織能力。

問題三：在WIAL裡邊通常會運用哪些技術來支持企業的行動學習?

A：我會從兩個面向來看這件事情：1)有關於行動學習教練的養成 2)行動學習項目(方案)的推行。

就第一點而言，WIAL行動學習會議有一個完整的流程，步驟是從組成小組開始、決定議題、重塑議題、發展策略、採取行動取得學習。在WIAL的訓練裡，行動學習教練的養成就是圍繞著管理此流程的關鍵能力建力，因此這個部份並不需要依靠其他技術。

第二個部分，從組織發展的角度來看，當組織引進WIAL的行動學習項目(方案)時，一定會面臨到如何和組織現有發展配合的議題，就是我們說的OD(組織發展的介入) 。這時一些因應組織需求而產生的技術就出現了。我自己曾經使用過大型團隊引導技巧，例如世界咖啡館、開放空間，我本身是TOP引導技術的認證者，我也使用焦點對話和工作坊技巧。這些都是非常棒的工具。另外，有很多組織是希望用行動學習來發展組織的領導力，我認為ＡＬ和所有的領導力的課程都可以做結合，我目前搭配教練技術和創新思考，客戶的反應不錯。

問題四：對於國內企業在推廣行動學習時您有什麼樣建議?

A：如果只談AL會議的成功，我自己覺得要回歸到行動學習的六大要素：議題、人員、反思的流程、對學習的承諾、對行動的承諾以及教練; 因此AL會議事前的準備相當重要。比方說以微軟的案例來講，高潛力主管參加3天的行動學習的六個月前，他們對於選擇議題有一定的堅持和過程。以確保問題解決之後能為組織帶來重大的效益。同時，組織內一定要有一位嫻熟行動學習運作的專家，才能為組織鋪路做最好的準備工作。另外，微軟之所以可以運用行動學習取得重大成果，最主要是因為微軟內部主事者是馬奎德教授認證的行動學習教練。其實行動學習對微軟而言並不是新鮮事，在2007年前已經採用行動學習有十幾年，但是成效不如預期，因此，直到引進WIAL行動學習後才產生重大的變化。

從組織層面而言，馬奎德教授說過，推廣企業行動學習WIAL有12個步驟，分別是：

1.獲得高層領導的支持

2.成立預備課程

3.選擇項目、問題、挑戰

4.挑選和準備AL教練

5.確定小組成員並組成小組

6.定位及籌備行動學習小組

7.進行培訓

8.重新構思問題及制定行動策略

9.測試和推薦行動

10.實施行動策略

11.確定活動並獲得最終的學習

12.評價AL專案的價值和力量，在組織內全面擴展

這十二個步驟的實踐，和一般組織引進變革的流程並無太大不同，我自己也是照著這些步驟，將行動學習推推廣到組織。有興趣瞭解細節的朋友，可以參考馬教授的書"Optimizing the power of Action Learning"(國內譯為“問題應該這樣解決！”)。

問題五：企業在推廣行動學習實需要具備怎樣的條件、以及該如何選擇一個適合企業合作夥伴或顧問?

A：行動學習對我而言是一個可以救火以及永保安康的法寶。所以任何需要求生存求發展的企業都可以運用行動學習。說到必要條件我覺得是高層領導人的態度和決心：如果領導人的眼光是放在解決昨日的問題，想要快速找到答案，可能用其他的解決問題的方法還比較快些，但是如果希望培養的是一群能夠解決組織明日問題的人才，那麼這個歷程就是一個變革的過程，需要投注人力物力時間等多元的配合。除了改變和突破現狀的意圖和決心，組織高層或引進行動學習的主管同時要有意願和樂意於聽到“真話”和“直話”的準備，因為Action Learning的介入，一定會喚起參與者自主學習和思考的能量，主事者一定要玩“真”的才有效！

若要推廣到全組織，實施過程中一定會涉及到解決組織問題、變革組織文化、促進組織及個人發展等課題，如果行動學習的開展沒有獲得組織高層領導的支持和持續關注，沒有專門的推動部門，沒有同組織的評估及激勵制度相結合，特別是沒有同組織的文化氛圍相融洽，行動學習項目就無法在組織內真正得到實施，行動學習的方法和成果就無法在組織內得到持續的應用。

至於，選擇適合的合作夥伴和顧問，我覺得和任何重要關係的選擇是一樣的，第一個要件是信任，第二個是專業：有相關認證與經驗，第三是過程中清楚的規劃與溝通。我深信有良好的關係，才有可能產生好的思考品質，好的思考品質才能良好的決策和行動，好的行動才能有好的成效。

『課程資訊』：9月2-3日的基礎課程，目前尚有幾個名額，早鳥專案將於8月5日結束。心動的朋友，敬請把握機會！

祝福您，

喜樂平安

培玲(Paulina)

行動學習（Action Learning) 也可以是一場SPA!

親愛的朋友您好，收信平安：

上個禮拜培玲赴台南度假，週二的下午，應朋友之邀為她和友人進行了一場行動學習。這次的議題，主要是由這位已經搬到台南兩年，從事教練和引導師的友人，邀請當地的朋友和兩位多年的好友，和她一起探索她的服務，定位以及在台南這個城市所面臨的機會和挑戰。扣去簡短的介紹和社交時間，這個行動學習一共進行了100分鐘。 和過去經驗不同的是這場行動學習是在友人家的陽台上舉行，那天天氣很涼快，陽台上的風吹得很舒服，喝著朋友自己做的有機飲料和果汁，吃著新鮮的水果和餅乾，我們渡過了一個不一樣的午后。

最後反思時，有幾位夥伴談到了他們的感想。一位瑜珈老師說:他可以感受到團體間彼此對話能量的流動， 整個過程讓人真實自在又深入，很棒。另外一位瑜珈老師則說：她的感想是要讓自己把心不斷放下，因為事情有可能不是你所想像的。 她覺得教練的提問可以把大家的心安定在當下，每一次停下來反思，讓她對主人的想法和人，又有更深入的瞭解。主人的滿意度則是一直在"十分"的狀態，她說她看到大家在過程中能夠真誠以對，說真話,說直話,不用特別客套和客氣，對她而言是人間最寶貴的時刻。第二天回到台北，一早我就接到朋友的感謝函，跟大家分享如下:

*This* is a spa

Paulina,

I just woke with a marvelous settled sense of being refocused, refreshed and repurposed. The process has energetically cleared me, leaving me with a heightened sense of who I am and what I'm here to do. Being seen and supported by a group is a powerful part of this whole thing.

Your mastery and space for intuition really show.

This was a profound and valued gift you have given me. And it was easy and fun and light. No small trick. I'll share info on the consequences/follow-up of the day.

Your fan, Jane

Jane 敏銳的自我察覺與真誠生動的描述，讓我再一次領略了她“洗滌清新”的喜悅。 這封信是我今年目前收到帶給我最多能量的一份認可(acknowledgement)和禮物。 相當感謝Jane的看見和巧思，讓我看到行動學習不同的可能性。 這三年來的實踐，每一場的行動學習都會因為人，議題，環境，時間長短，展現出不同的風貌。 不同的參與者，自己也會有不同的看見和體會，而這種不同和看見，是最棒的對話元素，也是啟動團體能量和可能性的關鍵契機。

YES! 行動學習也可以是一場SPA ！

不知，你覺得行動學習是什麼呢？歡迎你和我們分享你的經驗和感想。

最後，托大家的福，目前8月的行動學習基礎班已經額滿。為了服務大家的需求，我們已經決定在9月2/3日加開一班基礎課程。已經口頭報名8月課程的夥伴，務必上網登記

( http://www.surveymonkey.com/s/5PDYXKV)，同時於七月底前完成繳費，我們才能為您保留名額。如果無法參加也請來信告知，以方便後補的夥伴可以遞補。謝謝。

祝福您，

喜樂平安

培玲（Paulina)

行動學習教練培訓開跑！

親愛的朋友，

經過了兩年多的醞釀,籌備與等待，終於可以和大家宣布這個好消息：台灣行動學習籌備會將於近期推出WIAL（世界行動學習協會）教練基礎課程（七月和八月）與認證課程（九月和十一月）。大家可以參考課程簡章。

此外，培玲也將於6月份和台灣和深圳兩地的引導者論壇合作，各進行ㄧ場2.5小時的行動學習體驗工作坊，有興趣的朋友，可以向兩地的引導者論壇報名。

邀請你一起來體驗行動學習的能量。

以下是體驗工作坊的主題分享...

主題: Leadership in action 行動中的領導力

未來領導人所需要的關鍵領導力特質是什麼？

行動學習會議中如何展現領導力?

行動學習如何塑造領導人才？

面對變化莫測的競爭環境以及日益複雜的管理事務，組織中越來越多人意識到，傳統的培訓發展方式已經無法培養出企業所需要的未來領導人才。

作為一種新型態的領導力培養模式，行動學習已被全世界越來越多的企業和非營利組織所採用，歐美幾乎重要的國際公司的未來領導人的培養與訓練都有行動學習的項目。商業週刊更將行動學習喻為是組織培養領導力領域中成長最快和最先進的人力資源工具（2005年）。

自1940年行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念以來， 行動學習已演化成為一個協助組織挑戰現狀，發展創新、靈活的和成功戰略動態過程。行動學習的定位是探究核心組織行為、發展關鍵性思維和建立員工各個層級之間的相互尊重。在團隊成員解決緊急複雜問題的同時，它提升了團隊規範與協作，以及成員的勇氣和創造力。

本次工作坊，培玲（Paulina）將和大家ㄧ起探討未來領導人所需的關鍵領導力特質，介紹WIAL行動學習的概念和展示行動學習會議，邀請你一起來體驗行動學習的能量。

台北場（以25人為限）
日期：6 月 16 日 晚上7:00-9:30

場地：中國文化大學城區部

深圳場

日期：6 月 25日 下午1:30-4:00

場地：深圳市區（另行通知）

祝福大家

喜樂平安,

Paulina

行動學習 (Action Learning)–創建學習型組織的基石

在真實的行動學習中，自己有不知道的事才會引起學習。行動學習法的關鍵在於看到自己的無知，而不是去吸收制式化的知識：當人們發現，一個人找不出答案，但全體卻能找出答案時，他們開始學習了。（Revans)

根據筆者這幾年的觀察，發現許多組織在推廣組織學習時，經常容易停留在“坐而言”的階段，很難做到“起而行“，導致很多想法的推動往往流於空談，或者不了了之。有鑒於此，多年來筆者一直在探究和尋找：有沒有一個“槓桿點“，可以讓個人和團隊直接從工作中“學習如何學習”，甚至不需要先理解五項修鍊的方法或理論，就可以開始實踐“做中學“，達成組織學習？皇天不負苦心人，一路上學習了行動科學，團隊引導，教練輔導等修鍊， 筆者終於在2008年，找到了“行動學習”。歷經了兩年的實踐，筆者十分認同行動學習學者馬奎德（Michael Marquardt) 博士所說的行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法 。今年適逢組織學習學會成立十週年慶，組織學習協會向筆者邀稿，碰巧 Marquardt 上個月來到台灣介紹行動學習，因此筆者決定將 Marquardt 的觀點和自己的經驗總結，和大家分享。同時也以此文向不斷追求自我超越和組織學習的夥伴致最高的敬意。

行動學習(Action Learning)的概念對於台灣的夥伴而言，可能比較陌生。其實它的概念並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Reg Revans (雷文斯)。第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，邀請一組人在解決問題時（工作），利用提問及反思來互相學習的過程，不僅最後產生具生產力的行動同時發展個人學習能力。首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提倡的品質圈，概念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993)。另外，奇異的企業改造方案( Work out)以及美國陸軍的行動後回顧（After Action Review，簡稱AAR) 也都是奉行行動學習的精神。

行動學習是什麼？

彼得聖吉（Peter Senge，1990）指出，學習型組織必須能夠結合工作與學習， 只有通過不斷反思我們日常的活動，才能成為一個學習型組織。如果從這個觀點出發， Marquardt 認為行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法 （1998),是建立學習型組織的基石。簡而言之，行動學習是一個學習歷程，小組成員針對工作中實際上碰到的問題， 在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題，同時思考這個學習經驗可以如何應用於個人，團隊和組織。「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt, 2003），行動學習成功與否與這六大要素的交互運作息息相關：

1. 一項問題、專案或挑戰：

行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。 問題對組織、團隊或個人而言，行動學習處理的議題必須是重要且急迫的。為什麼議題必須是重要且急迫的?因為提供了一個誘因，去測試組織現有儲存的知識。

2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：

為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。

3. 反思性的探究過程：

行動學習重視的是提出好問題多於好答案，探索不知道的多於已知的。行動學習以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識或內隱知識（Programmed knowledge）、提問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。

4. 一項採取行動的解決方案：

行動學習的倡導者認為，除非行動已實踐否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。

5. 對於學習的承諾：

行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在

於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而

對於組織具有高度的策略性價值。 在行動學習中，跟成功解決問題

相比，學習的重要性有過之而無不及。小組中每個人都有要同時尋求學

習與解答的認知。在每一回合會議中，成員必須從這個過程中找出個人

、團隊和組織可學習的地方

6. 教練：

行動學習的教練是幫助團隊慢下來，以確保有足夠的時間進行學習。教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假設可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、遇到的困難、經歷的過程及其意涵。

行動學習如何幫助建立學習型組織？

基於這六大要素，行動學習可以在以下面向協助建立學習型組織：

• 將知識有系統地轉化到組織

• 人們從“做中學”

• 幫助發展學習如何學習技能

• 鼓勵持續性學習

• 養成一個學習文化，學習成為一種方式生活

• 是一個積極的而不是被動的取向

• 從工作中學習，而不是脫離工作

• 允許試錯和實驗

• 提供一個分享，支持，提供回饋和挑戰假設的機制

• 幫助一個組織從培訓文化（由別人決定，並提供您的發展）轉化成自主學習的文化（每個人都要負責自身的不斷學習）

• 可以把有用的知識與學習應用到組織的其他部份

Ｍarquardt 提出學習型組織中有四個主要的子系統 ：

（1)學習技術與能力（2)改變組織文化和結構 （3)在學習過程中參與整個業務鏈 ( 客戶和供應商) (4)提供管理知識的能力 。行動學習小組成員透過行動學習過程可將自身的經驗和才能應用在組織中。對於行動學習如何幫助這個四個子系統建立有興趣的讀者可以進一步地參考 Ｍarquardt 的 “Ｂuilding the learning Organization”（2002），有詳細的介紹。此書曾入選美國人力資源發展學會最佳著作。

行動學習是“學習型組織的DNA”

英國學者 Lex DilworK （1995）說：行動學習是“學習型組織的DNA”因為行動學習可以促使組織不斷地在組織整體的基礎上學習，以便能夠更好地適應不斷變化的環境。Ｍarquardt 也說 行動學習小組本身就是一個學習型組織。行動學習完美的展示了甚麼是學習型組織以及要如何運作。在行動與彼此互動中，小組不斷地學習。他們能迅速適應外部環境。不斷吸收學習和知識，並把知識和收獲轉移到其他部門，使組織能從這些經驗中獲益。從提問和反思，參加學習小組的人覺得獲益良多，即使他們回到自己的崗位上，這樣的方式仍可以幫助自己發展，成為一個更好的學習者和領導者。成員持續在日常互動中學習，他們的心態和技能能漸漸影響組織，組織文化變得持續學習與樂意學習，獎勵學習把所有的學習都連結到所有商業活動中(2004)。

有人擔心，行動學習成員會不會在過程中產生一些“人性面”的學習障礙， 例如為了面子，崇拜權威或希望維持團隊的和諧關係， 不好意思直接提問或分享經驗，或察覺當事人不願回答問題時選擇不繼續追問。平心而論，這些情形的確在剛開始時會發生。然而在行動學習機制下，隨著不斷練習提問，加上教練支持、成員彼此熟悉感增加，與願意互相幫忙的態度，逐漸塑造安全討論的環境與氣氛，使得成員於團隊中較願意坦白，不再防禦他人提問。 在不斷行動與反思中成員進行修練自我超越，學習真誠、尊重和面對真相，將專注力放在共同目標（欲解決的問題）。另外，成員也開始改善心智模式，從新的角度重新認識自己且開發新的思考方式，經由反覆傾聽、探詢的反思中，共同進行深度匯談。他們希望解決彼此問題的共同願景凝聚了團隊一體感，成員從而能開始看見事件的整體，而非只是片段資訊，願意嘗試以新的作法或思考方式處理問題，最後進入整體的系統思考。（杜佳靜,2006)

行動學習機制是一個精心設計的學習機制，教練的每一個提問都在塑造一個尊重和正向的自主學習環境，將團隊帶領到未來。 Ｍarquardt 曾說行動學習小組的成員，在一次又一次的過程中裡歷練成長，最後每個人都像是毛毛蟲蛹化後的蝴蝶後，可以自由飛翔，看到更美更高的視野。作為一個行動學習教練，這是筆者最感到欣慰的事。筆者相信行動學習具有小兵立大功的槓桿作用。由具體的"小"事入手，循序漸進地推動，並在過程中不斷總結，不斷提煉，然後再把成功經驗複製，擴散到全組織，協助組織成為學習型組織。想像滿天蝴蝶的飛舞，這應該最美麗的“蝴蝶效應”了。

亞當的挑戰--行動學習（Action learning）經驗與案例分享

我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。阿爾伯特·愛因斯坦
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein

八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning） 研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程， 我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機 會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家 分享。

行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。

第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。

事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。

第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」

會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。

最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效 的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩 地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也 不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。

一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。

喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。

新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？

我的行動學習

親愛的朋友：

一轉眼九月就快過去了，有一段時間沒有和大家在blog分享，感覺上好像放了一個長長的暑假。

兩週前，幾個朋友和客戶分別打電話來，劈頭就問『你在台灣嗎?』這時我才驚覺過去的兩個月，我的確馬不停蹄的跑了好幾個地方 。八月分別去了一趟新加坡和一趟香港，九月上旬去了上海，因為颱風的關係，在那裡待了有十天之久。這幾次的出差，過程中當然處處是學習，其中又以在新加坡關於行動學習（Action learning）的學習與經驗，令我印象最深刻，也最想和大家多談。

行動學習是一個學習歷程，著重在充分利用組織內現有的人和長處。小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，在行動學習教練的帶領下，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。此一方法支持團隊與個人解決難題，曾經被商業周刊譽為年度解決問題的工具（2005年），是目前組織在領導和組織發展上最常採用的方式。

Believing is seeing

短短的一個小時到九十分鐘，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程！我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，我終於在兩週前組成一行動學習小組並開始定期聚會。小組每週碰面一次，每一次用一小時為當天的問題提供者解決一個難題，最後再花15到20分鐘做反思與討論。兩週下來，對於當事人原本覺得棘手的問題，最後都能獲得解決與行動。對於這個結果，我不能說十分意外，因為這和個人在新加坡所體會到的經驗是一樣，但是每次對於過程的變化與結果仍感到非常驚訝，因為問題的核心和結果和我們一開始的想像真的不太一樣。關於這部份，我會在下一篇文章，再多舉幾個例子。這幾次神奇的經驗令我想起我的朋友Alex他對Action learning的一句評價，他說：believing is seeing。

Alex是一位 Action learning 的 certified coach. 他說Action learning這個流程特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不是很清晰的狀況。所以，如果你相信這個流程和方法可以協助探究到個人和文化關於信念和價值的層次，它就會發揮它的功效，反之，如果是抱著懷疑的態度，就看不到它的神奇。他已經用這個方法協助過不同的人和組織，99%都是成功的。只有一次是當事人對於結果已經有了定見，因此並不適合這個歷程。這種探索的精神和Coaching的精神相當符合的。Coaching也是特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不清楚的狀況，只不過Action learning是一個團體的作法，Coaching則是一對一的形式。

What's next?
目前我正在積極聯繫Alex，希望能在他十一月底去西雅圖之前，繞道台灣，分享他的案例與經驗。如果今年趕不及，只好等到明年。台灣目前使用Acton learning的企業並不是很多,有興趣多了解Action learning 的朋友, 歡迎和我聯絡。

另外，上個星期接到的幾個電話都和客戶在十一月的緊急需求有關。因此我不得不將Coaching公開課的時程延到明年。造成大家的不便，在此致歉。

祝福您一切平安

With respect,
Paulina