亞當的挑戰--行動學習（Action learning）經驗與案例分享

我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。阿爾伯特·愛因斯坦
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein

八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning） 研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程， 我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機 會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家 分享。

行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。

第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。

事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。

第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」

會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。

最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效 的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩 地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也 不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。

一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。

喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。

新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？

行動學習的六大要素及參考書目

以下文章取材自"游於藝雙月刊"第三十九期,詳細紀錄行動學習的六大要素及參考書目, 轉貼於下, 供大家參考

六大要素
　　「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt and Waddill, 2003: 266-271）：
　1. 一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
　2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
　3. 反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
　4. 一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
　5. 對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
　6. 行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。
　　近年來，「行動學習」概念已經在國外的政府部門實際有所應用。除了加拿大的「快速主管發展計畫」（Accelerated Executive Development Programme）（Brassard, 2002）之外，美國農業部的全國農業統計局（National Agriculture Statistics Service）於二○○二年展開了一項依據「行動學習」概念設計，為期十二個月的領導發展計畫。實際參與這項實驗性計畫的除了三位輔導人員之外，共有該局的高階人員十四人參加，訓練課程的重點包括八項與領導有關的職能：人際關係技能、團隊建立、決斷力、衝突管理、持續學習、口頭溝通、創意與創新、廉潔與誠實，至於進行的方式是以工作坊為主。根據此一領導發展計畫進行三百六十度評估所得，參加人員的相關職能大多數呈現明顯的改進，且這些職能的改進是透過行動學習過程當中的相互學習、採取行動、提出疑問、傾聽及觀察等方法達成（Raudenbush, Walls and Marquardt, 2003: 998-1002）。

參考書目
Brassard, Charles (2002). "Learning in Action: Accelerating the Development of High-Potential Executives in the Canadian Public Service," in Yury Boshyk ed., Action Learning Worldwide: Experiences of Leadership and Organizational Development. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. pp.133-151.
Marquardt, Michael and Waddill, Deborah D. (2003). "The Power of Learning in Action Learning: A Conceptual Analysis of How the Five Schools of Adult Learning Theories Are Incorporated within the Practice of Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.265-272.
Raudenbush, Linda, Walls, Toni and Marquardt, Michael (2003). "Growing Leaders at the U.S. Department of Agriculture: A Case Study of Leadership Development Using Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.998-1005.

行動學習小辭典

國內關於行動學習的文章與案例實在不多, 經由網路終於找到一些資訊, 經過整理, 轉貼於下, 供大家參考.

行動學習的緣起與定義
瑞文斯（Reg Revans，1907～2003），英國重量級管理大師，被尊稱為「行動學習法之父」（Weinstein, K. ；行動學習法國際協會秘書長，1998），首創管理者行動學習的觀念。曾跟隨愛因斯坦和一些知名人士從事過科學研究工作。重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城科技大學管理學教授、比利時政府顧問、管理訓練中心歐洲協會總裁等。在比利時，一套以瑞文斯行動學習理論為基礎的方案，據稱是比利時在1971至1981年間，工業生產提高102％的重要功臣。其他重要著作包括：《發展有效能的管理者》、《行動學習：管理者的新技術》、《行動學習的起源及成長》等。行動學習(Action Learning) 並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Professor Revans在第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提昌的品質圈，慨念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993) 。

不同的學者對行動學習有不同的定義，下面引述幾個常見的定義:
Ø 行動學習是發展智力、感情及體力的方法，它要求學員積極參與解決真實、複雜和迫切問題，從而明顯地改善他在相關問題的領域上的行為表現(Smith, 1997b; Marsick 等人, 1999)。
Ø 與一般學習不同，行動學習的主要目的是學會在有風險情況下如何提出適當問題，而不是對他人所定義的問題提供答案，該等答案並不容許有不明確的情況，因為答案是固定的(Keys, 1994) 。
Ø 行動學習是一組為了在工作上有所行動而同時發展個人學習能力，利用提問及反思來互相學習的過程(Harrison, 1996) 。
Ø 學習要學會如何採取有效行動，而不是單單推薦意見，有關行動學習的項目必須對學員來說是重要的，他們在學習小組中能發揮最大的效益(Mumford, 1995) 。
Ø 行動學習要求學員負責自已的發展，決定學什麼、何時及如何去學，包括何時停止和如何珍惜所學到的(McLaughlin 等人, 1993)。

行動學習的特點與好處
下文取材自"管理思想如何改變世界" (The ultimate book of business thinking: harnessing the power of the world's greatest business ideas, by Des Dearlove, 2003, 中譯本, 台北, 商周出版社, 2005)

雷凡斯創造一個簡單的等式，來解釋行動學習的概念：L=P+Q。他指出，學習（Learning）是透過系統性知識（Programmed Knowledge）和提出有見解的問題（Questions）才能達成。實際上，行動學習的概念就是奠基在發表、進而重新詮釋團體成員的累積經驗。經理人和一群「對等」的學習夥伴（非由執行長或教師帶領的委員會），共同針對實務的重要議題研擬對策。重點在於要支持提問問題的風氣，並且問的問題要有挑戰性，而不是單方面地發表個人想法。雖然系統化知識是單一面向而且比較僵化，但提出問題可開散其他面向並讓想法自由流動。這是一個確認和延伸的過程，而連接知識和問題這兩項要素的結構，就是這個小團隊。依照雷凡斯的定義，就是「一群遭遇困境的夥伴們，藉由彼此坦承失敗和敘述成功的過程中，努力學習」。

雷凡斯曾於1960年代主導一項由比利時企業界和五所大學贊助的研究計畫。比利時人當時給予行動學習概念相當熱烈的支持，該國企業高階經理人相互交流解決彼此面臨的問題。來自航空業的主管和化學公司主管，各個不同領域的人互相分享知識和經驗。其他地區的人也許沒有注意到比利時的轉變，但該國經濟當時卻出現了驚人的成果。1970年代，比利時工業生產成長率高達一0二%，而同時期英國成長率只有二八﹪化觀念為行動提問問題並且傾聽回答，是一項愈來愈重要的管理技巧，而行動學習概念特別鼓勵這兩種行為，這和主管被迫參加訓練課程的情況形成很鮮明的對比。然而，儘管行動學習有許多潛在優點，它所面臨的挑戰也不小，這項概念並非速成的解決方法，它需要參與者在觀念上有一番徹底的改變。

「行動學習的核心要素是，觀察自己能做些什麼以期增進自我瞭解，並且探討做這些事的道理所有的行動學習都有一些特點：
※用當前真實的狀況或議題作為學習媒介，而非利用過時的案例。
※採取團體學習的方式（同儕間彼此提供支援和不同的觀點）。
※沒有人是專家（天真的問題也能增進議題的瞭解）。
※贊助的組織或管理階層必須全力支持。
※專注於提問問題，而非急著提供解決方案。

行動學習能嘉惠個人和組織。學習者的主要收穫包括能打破思想、行為和信念的藩籬，讓行為符合信念和價值觀，並且變得更有效率。以下是行動學習提供的一些好處：1.減少學習和應用之間的時間落差。2.讓學習者專注在結果和過程。3.焦點集中在現在和未來。4.降低成本。5.給予團體成員在工作表現上的回饋機會。6.激發創新的解決方案。7.促進組織的向心力。8.強化組織學習的效果。

案例：奇異的企業改造方案當傑克．威爾許剛開始接任執行長的職位時，奇異集團正處於風雨飄搖的狀態。他在奇異龐大的成本結構下點燃一顆「炸彈」，這個破壞公司原先官僚體系的行動，為威爾許贏得了「中子彈傑克」的綽號。在他證明他可以將奇異這個龐大集團「撕裂」開來後，他就開始進行第二階段計畫:重建一個能符合二一世紀潮流的新企業。威爾許在一九八九年在奇異內部啟動的「解決問題」方案，就是此一重建工作的關鍵。據說這項計畫是源於哥倫比亞大學科比．華倫教授提出的一個問題。華倫當時間威爾許:「你已經裁掉這麼多人，什麼時候才要開始解決問題？」當時已有十萬員工離開奇異。威爾許喜歡華倫所說的解決問題概念，這個想法後來果然成為事實。威爾許大約引進了二十位商學院教授和諮詢顧問來協助實踐這個想法。威爾許自稱這項解決問題方案為「全公司上下持續不懈找尋更好的做事方法。」「解決問題」方案結合溝通工具和行動學習運動的功能。該計畫提供奇異的員工一個難得的機會改變他們的工作。「這個計畫的施行方法是:由奇異內部各階層大約40到100名員工共同參與一個為期三天的非正式會議。一開始老闆先回顧公司業務並且說明公司目前發展的重點，然後就離開。員工們則被分成幾個小隊，然後在引言人從旁協助下．開始針對問題進行探討．」珍娜．羅伊在她《經營大師開講：奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇一書寫道:「最後老闆回到會議現場聽取員工提出的解決方案。他只有三個選擇：當場接受員工的提議、當場拒絕，或是要求員工提出更多的資訊。如果是第三種狀況，老闆必須任命一團隊負責提供更多訊息，然後定下期限宣布決定。」這項計畫相當成功，它重建奇異員工和管理階層間的信任感，也提供員工表達他們在工作上遭遇問題的機會，而且能真正改變做事的方法.