讓人們主動負責最好的方式，就是在一開始的時候，就把「創造過程」交在這些個人的手中”
領導與新科學: 發現混亂世界的秩序， Margaret Wheatley， 1992
一般而言，所有組織的成員都可依其加入公司的優先順序，約略分成三個世代。加入組織時間最久的員工，這份工作可能是他們畢業之後第一或第二個工作，最短五年、最長可能是一輩子；他們的特色通常是忠誠度高、喜歡安定。我稱其為X 世代。另外是加入組織時間最短的，最長不超過兩年，這些人多半是身懷絕技的職場好手，被主事者挖角或跳槽而來；他們的特色通常是，有一套自己『獨到』的做事方法和習慣、常用『顧問』的眼鏡來看新的組織，我稱其為Z 世代。剛畢業的新鮮人也可歸類在此，只不過新鮮人將不在本文的討論範圍。第三類則是Y世代，他們可能原來是Z世代，時間久了，就成了半新半舊的組織人，加入的時間約二至五年。總而言之，他們的忠誠度沒有X 世代高，對現狀的看法也比較溫和，可謂是『XZ』混合體。
『要推動變革，必須有三分之一的人認同我做事的方法，才有機會成功。』一如中芯半導體的總裁張汝京曾在一次訪問中談到他的策略，他認為一個領導人想要做組織變革，一定要注意新血的比例。在TOM的做法裡，也運用了引進新血的策略，所以我特別訪談了屬於不同世代的成員，進一步了解到不同世代在經歷變革時所面臨的挑戰與機會。
『高速鐵路』VS『慢車』
問：請你描述一下這個變革的過程？
X： 我覺得我們好像完成了『高速鐵路』的鋪設，現在資料處理速度已經達到兩倍速提升，未來這條高速鐵路將乘載在更多更快的資料。
兩年前，這個團隊最大的共識是希望改善每天加班到九、十點的景象，因此『七點下班』成了多數人的大夢。現在，隨著資料處理速度兩倍速的提升，大部分的夥伴都能在七點以前下班，兼顧家庭和工作的平衡。這個改變，我覺得有如坐『高速鐵路』和『慢車』的差別。坦白說，這種『高速鐵路』經驗，絕對不是我們當初這些坐『慢車』的人可以想像的，所以Tom一定要用有『高速鐵路』經驗的人，才能達成任務。
從蓋房子 、打地基、找材料，到施工完成。現在因為載客量和數量都增加，感覺辛苦有代價，每天最晚到7:30 大家都可以回家，感到很欣慰。
Y： 我覺得這是一個心態的改變的過程。我剛加入時很不習慣這裡的做事方式。我所認知的做事方式是『先討論如何做事，再來討論誰來做什麼』，這裡不是。而且剛開始引進「使用者測試」的作法，也引起前台交易系統反彈。還好有line mangers 的支持，我們度過了陣痛期，新的作業模式讓交易量增加，看到夥伴們可以早點回家，感到很欣慰。
Z：我覺得是一個有志者事竟成的過程。Double in 2 years, 的確是一個能提升士氣的指標。只不過，我自己的訓練是『六個標準差』，講求精準，因此，我覺得只有一個交易量的指標，是單薄了點，未來還有進步的空間。
問:過程中，覺得失望或難過的部分？
X： 剛開始，最大的痛苦是不了解老闆希望我們做什麼，只好邊做邊了解，現在終於知道他是為了我們好。去年二月的時候，專案一個接一個，大家每天都工作到九、十點，很辛苦很累，心裡很難過。剛好又有一個資深的員工請產假，忙不過來，再加上自己的身體不是很好，甚至曾經有過離職的念頭。
Y：剛開始做事的方法很不同。
Z：指標比較單薄。
問：變革過程中，你最大的挑戰是?
X：缺少一個資深夥伴，有點力不從心。
Y：策略規劃的過程中，沒有銀行業背景。
Z：風險控管，自己teamwork的建立
一談到改革，X 世代的第一個反應通常都是抗拒的，因為他的身上有很多看不到的包袱，人情的、心態的、做事方法和習慣，一不小心就會被別人或自己踩到地雷，不僅自己難受掙扎，別人也很難不好過。 Z世代的挑戰，則是如何把過往的經驗和習慣做適當的調整，放下「你們」「我們」的界線，來適應不同的組織。如果沒有作適當的調整，最後可能因為『適應不良』而黯然離開。根據我的觀察，Y 世代通常對於變革的抗拒最小，因為他們本身就是一個適應性強的人，不過也因此成為組織中最容易跳槽的人。從以上的訪談，我們看到不同世代在組織變革時不同的心境與挑戰。我相信所有想要推動變革的領導者，都應該學習如何帶領由這三個世代所組成的團隊，而所有世代的人更需要學習如何和不同的世代相處。作為一個協助變革的引導師，我想最重要的一項工作便是邀請和協助組織中每一個成員在過程中打開耳朵，放下心裡的成見，用心傾聽，看見不同世代的脈絡。
關鍵因素，引導變革
問：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
X： 把你的挑戰看成『補』，培養自己的能力。我也上過一些管理課程，不過都是老生常談，說實在幫助不大。我都是做職場上邊做邊學成為一個主管，尤其Team meeting中看到別的夥伴，學習別人如何開會和帶人，收穫很大，剛接這個位子的時候，我根本不認為自己可以帶人，非常惶恐，現在的我已學會克服自己的恐懼，處理自己的情緒。
Ｙ：只要有信心一定會成功，另外，非常感激同事的幫忙，這是大家努力合作的成果。
Ｚ：從不同的角度來看事情 尊重這裏的流程（process）
問：有哪些因素，達成此次成功?
X： 大家的努力。有一個主導者，目標設定清楚也很重要。另外，我們做了很多雙向溝通，讓大家了解未來的成果、藍圖、里程碑會是什麼。我個人印象最深刻是你帶領我們做的共識營，你說公司願景一定要能幫助我們實現個人願景，所以鼓勵我們分享個人願景。那時我們深受鼓舞，一起腦力激盪，完成了我們的使命願景宣言。這個改變讓我深信個人的目標和公司的目標一定要有相關性，因此執行時即使碰到困難，也願意去解決困難，勉力而行；現在的我，對自己更有自信。
Y：我們的向心力很強，我們的團隊有阿信的作風，任勞任怨。另外，我想Ｔom的帶領有很大的關係，他提供清楚的指標，幫助互動與溝通，由上而下，為這個目標而努力。最後，新血的加入，也為我們帶來正面的影響。
Z： 堅持到底，過程中即使遇到困難，始終沒有放棄。再來是團隊合作，另外，我們也有舉辦活動，讓前台的工作夥伴看到我們的努力，對我們這些在後台工作的夥伴來說，士氣明顯提升。
問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對他的建議是….
X： 設定清楚目標，雙向溝通，凝聚共識。
Y：要適當的激勵團隊。例如，用團隊訓練的方式，做情感面和向心力的凝聚。因為在上班時，除工作話題很難有其他的話題。在英雄之旅的課程中，大家可以針對主題做思想上和情感的交流，回到工作場合相處時可以決定如何工作，也可以從他人的角度更加欣賞他的建議。再來是溝通（對內對外的溝通，有挑戰時，要支持團隊）。第三是清楚目標，為團隊做 MAPPING，隨時MONITER。最後，『適才適所』，把適當的人擺在適當的位置。
Z：設定目標，符合smart原則。尊重員工，將心比心，看到和鼓勵員工的價值。
在這訪談中，我深深地從受訪者的身上感到一股強大的『團隊』能量。從一個引導師的觀點來看，我覺得其中的關鍵和最不容易地方是我們在兩年前做共識營時，Tom願意在一開始就把『創造的過程』交到團員的手中，讓個人的『七點回家的大夢』和組織的『DOUBLE in 2 years的目標』結合，每一個人為自已而戰，也為共同目標而戰。在團隊訓練與持續地溝通下， 共識和向心力不斷地凝聚，終於把這個工作團體(Group)變成了一個真正的團隊 (Team )。方向溝通清楚了；接下來，就是團隊執行力的極致發揮，共同創造、解決困難、共同監督與擔責。
改變，才是硬道理
問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對員工的建議是?
X：JUST DO IT，不要想太多。不要先拒絕和懷疑，一直去想有可能嗎？應該把事情單純化，就事情的本身討論如何去完成，如果有需要協助，想一想可不可以和別人一起去做，不要花時間在想其困難。隨時請求支援和協助。過程中，情緒的存在是一定的，如何把它放在一邊，需要休息就去調劑一下。另外，現在大小環境都在變，一定要保持一個隨時準備改變的心態。
Y：要樂觀。凡事正面思考，培養正面解決事情的態度。思考如何達成目標，需要什麼資源，如果他不懂，思考如何讓他懂。Be open to change, 隨時主動改變，不要成為『被改變者』。
Z：一定要加強自己對流程（process）的熟悉，你才有機會提出好的建議和創意，提供給你的客戶一個『WOW』的經驗，隨即增加自己的價值。
針對手邊的紀錄，我希望能盡最大的努力忠實地呈現三位受訪者的回答與心境；因為每一個人的分享都是他們自己的生命經驗與歷練，非常真實與珍貴。這三位接受訪問的主管都是我非常欣賞的朋友 。 X and Y 是這三年結識的夥伴，Z則是我在替另一家外商銀行作領導力課程時，就認識的優秀成員。他們三位除了有上述我所描述的世代特質也有獨特的個人特質，不過有趣的是，在這次的訪談中，我看到了每一個人都有了一些不同的改變。X 變得自信，Y 變得溫和，Z 變得審慎。好像這場變革，讓每一個人都成了一個『XYZ』的混合體。談到對員工的建議，三位都提供了具體可行的作法,也不約而同的指出『改變，才是硬道理』的真理。看來面對變化的巨浪，每一個員工都要想辦法讓自己長出『XYZ』的素質，修練成為『XYZ』的混合體，才能創造出更多組織和個人的雙贏。
Yes, we can --- 紀錄一個團隊關於信念的成功故事：戰略篇
“We live by faith, not by sight” II Corinthians 5:7
今年一月，我接到了一通令我精神為之一振的電話。
『Paulina，我們成功了！你兩年前協助我們做的兩年目標，我們已經達到了。我的老闆想邀請你來參加我們尾牙的慶功宴。不知道你下個星期六有沒有空?』
『當然有空。這麼重要地時刻，我當然要和你們在一起。』
『對啊！Tom，我的老闆也是這麼說。你陪我們走過這兩年，就像我們的一份子，所以你一定要來；你可是我們邀請的來賓中，唯一非本公司成員的嘉賓歐。』
『恭喜你們，真是了不起！下星期六我一定到。』
Tom 的公司是一家外商財富管理銀行，他的團隊是專門支援前台（業務）交易的COO部門，包括IT 及OPERATION兩個團隊。Tom 是一位新加坡籍的香港人，2006年被總部派到台灣，接管兩個部門合併之後的新COO部門。2007 年，Tom的團隊在共識營中提出『DOUBLE in 2 years』的目標，是指兩年之後要將服務客戶的總量與速度提升兩倍。當時我想除了Tom，團隊中大概沒有人相信他們會真的辦到，因為這項工程除了相關技術外還牽涉到很多個人工作習慣和心態的改變；不過，到了2008 年初，團隊裡有信心達成目標的人越來越多，到了2008年的聖誕節前夕，Tom已經化身為聖誕老公公帶領主管們在公司各處傳達目標達成的福音。他們真的做到了！
放下電話，腦子閃過好幾個畫面…，都是這三年來和這個團隊相處的點點滴滴，有一個聲音告訴我：我想記錄這個故事。於是，徵得Tom的同意，我在Tom 和幾位參與變革的同事的合作下，寫下兩篇文章，分別是戰略篇和戰友篇。以下和大家先分享Tom的專訪。
了解問題，找到方向，找到執行的人
P： Tom，可以和我分享一下，當初這個變革的背景和你如何面對這個挑戰嗎?
T：我的作法很簡單，就是『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』。剛到台灣時，我看到財務報表，了解到人事成本很高，沒想到我和我的老闆竟有了不同的解讀；老闆希望降低成本，做人事精簡，我卻希望提高預算，作人力素質和教育上做投資。最後我決定要讓我的團隊快速成長，因為我認為我的同事資質不是不好，只是Exposure見識和經驗不夠，當時我的老闆還對Cost很有意見，我只好找Business Head來協助我溝通。很難想像當時我的團隊裡連一個懂得專案管理的人才都沒有，我當時的困境是要做details的人，執行做的不夠細，要做專案，原來的人又沒有知識與經驗，所以我一定要到處找人才，向其他銀行、甚至不同的產業找人，用不同的經驗和方法做事。
P：說到人才，這個過程，我記得您的一級主管幾乎全換了，一共補了幾位主管呢?
T：一共有七位離開；其中有三位是轉調其他部門，三位是另有高就，一位退休。到了七月，我自己也將回到香港去。你也知道，我從一開始就告訴大家我只會在這裡三年，所以我一直希望能做到充份授權，讓我的主管們能擔負起管理和領導的責任，有一天既使我不在這裡，團隊也能有效運作。新來的主管都很努力，現在我們團隊士氣很高，合作無間。
P：你的確是一個非常誠實的人，我記得當初你的『坦白』，反而讓別人誤會你只是在來這裡『待』三年，只要一有機會就會去中國，所以不會太認真和大家並肩作戰。想不到到了最後，你用你的認真和堅持感動了大家，我還記得你在我們做『英雄之旅』時，真心的告白與真情流露的眼淚，令人非常感動。
T： 我是一個專業經理人，當然要對我的同事開誠佈公。我很感謝上帝對我的安排，經過了這一次的試鍊，我可以在許多同事的臉上，看到一種自信，這是一種自我肯定的力量，非常美麗。我非常以這個團隊為榮。我想到七月時，我一定會非常不捨得離開。
團隊學習，凝聚共識
P：Tom，在和我合作過的國際高階主管中，你算是最懂得有效運用外部引導師來達成目標的專業經理人。你能和我分享一下你的策略嗎?
T：2006 年底，我大概已經想清楚未來方向在哪哩，所以我特別找你來協助我凝聚團隊的共識，期待我們能在2007年初的kick off就確定方向，有一個好的開始。當時分成兩個階段，第一階段以我的領導團隊為主，在你的引導下，我們用創意的方式一起共創COO的遠景，討論變革中可能遇到的障礙和克服障礙的行動計畫，共同擔起未來的挑戰；第二階段，讓我的經理們帶領自己的小組，挑戰不可能的任務，強化他們領導和團隊的合作。我們投注了兩天半的時間來做這些事，現在想想覺得非常值得。不過，對我而言，最有收穫和意外的應是在這兩天的活動中看到我的同事有著無窮的想像與創意，因此讓我對於目標的達成，深具信心。 2007 年十月，那時候我剛好有幾位新的主管報到，再加上我們原來就考慮要做一個Follow up, 因此在你的建議下，做了『英雄之旅』。
P：那時你的期待是讓每一位主管能在課程中，找到自己內在的聲音，成為一個真正的領導者；你說你的主管們溝通起來『太有禮貌』，很少有建設性的衝突，因此希望大家能加強彼此的了解，真誠地溝通。而我那時候剛剛拿到教練的教練認證，對於教練的魔力深深著迷，所以我建議把主題定為英雄之旅，希望讓每一個人從自己的生命歷程中找到自己的特質與潛能，成為自己的英雄；在這個分享中，讓大家看到彼此看到，彼此理解，彼此學習。在你的信任與支持下，我做成了自己第一個加入教練元素的訓練課程，後來你也提供了一個讓我和每一位主管作1 對 1 的教練機會，讓我能持續支持這些朋友。非常感謝。
T：我覺得每次你在課程前的訪問或是課程後的1 對 1對我們非常有幫助。你非常有耐心，好像跟你談過話之後，大家都變得比較Openminded.
P：訪問對我而言，是建立信任的開始，從過程中我更了解你的夥伴，也讓你的夥伴了解我，是我們課程成功的第一步。
Don’t believe everything you think
P：變革過程中，你最大的挑戰是?
T：去年二月，是我們最忙的時候。同時，有好幾個專案平行在進行，本來以為可以做完後好好休息一下，想不到緊接者，另一個專案又來了。
當然其中也有人會跟我說做不到。我一定會鼓勵他們：我不要告訴我做不到；請告訴我，可以如何幫你做得到？另外，我的辦公室的牆面上貼著我的座右銘：Don’t believe everything you think. 你的思維有時是會騙人的，一定時時提醒自己不要被自己的思維限制住了，很多時候換個角度，事情就能變通。
P：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
T:我覺得一個人要成功，一定要離開舒適區（comfort zone），我如果沒有離開新加坡或香港，我想自己成功的機會一定比較小。離開舒適區，眼界會不同。我記得有位主管跟我說『在你沒有來之前，我一直是一條在魚缸優遊自在的小金魚。』看來我的出現，好像打亂了不少人舒適的生活。我深信：人一定要改變，不然就會被取代。其次就是要有一個清楚的目標，對自己要有要求，不能期待你的老闆，給你答案。
P：有哪些成功因素，達成此次成功?
T：要有一個清楚的目標，才能凝聚共識。同時，我有很好的Teammates ，台灣的同事雖然偶而會報怨，但仍用心努力達成目標。除了我的團隊外， Business Side Leader及同仁的努力與支持也非常重要。沒有他們『DOUBLE in 2 years』，我們也很難做到『DOUBLE in 2 years』
第三是Communication，我們COO是屬於後台工作，很少有人會注意到我們。這次的成功，我自己參與拍攝DVD和腳本工作，把我們的努力，讓公司全體同仁都知道。我還扮演聖誕老人帶領我的團隊到各部門報佳音，很難想像吧。
P：未來如果有一位高階經理人和你一樣，需要引導變革，你的建議是….
T：我想作為一個領導人，一定不要低估任何一個人的潛力，這是我在我們兩年前的團隊共識營體會到了。每一個人其實都是創意十足，只要給他們機會，他們就能令人刮目相看。另外，變革的方向要清楚，執行時要給你的員工做事的空間與支持。
總結COO部門的成功經驗，在戰略上，『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』，Tom和其他的領導人的做法差異不大。訓練方面，『凝聚共識，團隊學習』，如果企業能找到一位可以信任、善於聆聽的專業引導師，執行起來應該不會太困難。我深信，Tom 的成功和他個人的信念與堅持有著密切的關係。當然，Tom的團隊，功不可沒，我會在戰友篇中多加敘述。
在我的觀察裡，Tom是個永遠都在思索下一步以及培養接班人的領導者，這個特質是我在其他國際高階經理人身上比較少見的（通常都是比較年長的高階經理人，才會有這種智慧）。過去這三年，每一次的課程設計，他都一再地強調他要培養主管們成為真正的領導的決心，從來沒有忘記過。這個堅持與信念，可能和他的任期只有三年有關，因為他必須建立一個可以在他離開後仍能創造佳績的團隊，也可能因為Ｔom是一個虔誠的基督教徒，所以他相信一個好的領導者必須像摩西一樣懂得把權責分給十二位族長，才能成就更大的事業。無論是哪一個因素，Ｔom的堅持與信念，都讓他的團隊完成了這個『DOUBLE in 2 years』，原本認為不可能的任務。
今年一月，我接到了一通令我精神為之一振的電話。
『Paulina，我們成功了！你兩年前協助我們做的兩年目標，我們已經達到了。我的老闆想邀請你來參加我們尾牙的慶功宴。不知道你下個星期六有沒有空?』
『當然有空。這麼重要地時刻，我當然要和你們在一起。』
『對啊！Tom，我的老闆也是這麼說。你陪我們走過這兩年，就像我們的一份子，所以你一定要來；你可是我們邀請的來賓中，唯一非本公司成員的嘉賓歐。』
『恭喜你們，真是了不起！下星期六我一定到。』
Tom 的公司是一家外商財富管理銀行，他的團隊是專門支援前台（業務）交易的COO部門，包括IT 及OPERATION兩個團隊。Tom 是一位新加坡籍的香港人，2006年被總部派到台灣，接管兩個部門合併之後的新COO部門。2007 年，Tom的團隊在共識營中提出『DOUBLE in 2 years』的目標，是指兩年之後要將服務客戶的總量與速度提升兩倍。當時我想除了Tom，團隊中大概沒有人相信他們會真的辦到，因為這項工程除了相關技術外還牽涉到很多個人工作習慣和心態的改變；不過，到了2008 年初，團隊裡有信心達成目標的人越來越多，到了2008年的聖誕節前夕，Tom已經化身為聖誕老公公帶領主管們在公司各處傳達目標達成的福音。他們真的做到了！
放下電話，腦子閃過好幾個畫面…，都是這三年來和這個團隊相處的點點滴滴，有一個聲音告訴我：我想記錄這個故事。於是，徵得Tom的同意，我在Tom 和幾位參與變革的同事的合作下，寫下兩篇文章，分別是戰略篇和戰友篇。以下和大家先分享Tom的專訪。
了解問題，找到方向，找到執行的人
P： Tom，可以和我分享一下，當初這個變革的背景和你如何面對這個挑戰嗎?
T：我的作法很簡單，就是『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』。剛到台灣時，我看到財務報表，了解到人事成本很高，沒想到我和我的老闆竟有了不同的解讀；老闆希望降低成本，做人事精簡，我卻希望提高預算，作人力素質和教育上做投資。最後我決定要讓我的團隊快速成長，因為我認為我的同事資質不是不好，只是Exposure見識和經驗不夠，當時我的老闆還對Cost很有意見，我只好找Business Head來協助我溝通。很難想像當時我的團隊裡連一個懂得專案管理的人才都沒有，我當時的困境是要做details的人，執行做的不夠細，要做專案，原來的人又沒有知識與經驗，所以我一定要到處找人才，向其他銀行、甚至不同的產業找人，用不同的經驗和方法做事。
P：說到人才，這個過程，我記得您的一級主管幾乎全換了，一共補了幾位主管呢?
T：一共有七位離開；其中有三位是轉調其他部門，三位是另有高就，一位退休。到了七月，我自己也將回到香港去。你也知道，我從一開始就告訴大家我只會在這裡三年，所以我一直希望能做到充份授權，讓我的主管們能擔負起管理和領導的責任，有一天既使我不在這裡，團隊也能有效運作。新來的主管都很努力，現在我們團隊士氣很高，合作無間。
P：你的確是一個非常誠實的人，我記得當初你的『坦白』，反而讓別人誤會你只是在來這裡『待』三年，只要一有機會就會去中國，所以不會太認真和大家並肩作戰。想不到到了最後，你用你的認真和堅持感動了大家，我還記得你在我們做『英雄之旅』時，真心的告白與真情流露的眼淚，令人非常感動。
T： 我是一個專業經理人，當然要對我的同事開誠佈公。我很感謝上帝對我的安排，經過了這一次的試鍊，我可以在許多同事的臉上，看到一種自信，這是一種自我肯定的力量，非常美麗。我非常以這個團隊為榮。我想到七月時，我一定會非常不捨得離開。
團隊學習，凝聚共識
P：Tom，在和我合作過的國際高階主管中，你算是最懂得有效運用外部引導師來達成目標的專業經理人。你能和我分享一下你的策略嗎?
T：2006 年底，我大概已經想清楚未來方向在哪哩，所以我特別找你來協助我凝聚團隊的共識，期待我們能在2007年初的kick off就確定方向，有一個好的開始。當時分成兩個階段，第一階段以我的領導團隊為主，在你的引導下，我們用創意的方式一起共創COO的遠景，討論變革中可能遇到的障礙和克服障礙的行動計畫，共同擔起未來的挑戰；第二階段，讓我的經理們帶領自己的小組，挑戰不可能的任務，強化他們領導和團隊的合作。我們投注了兩天半的時間來做這些事，現在想想覺得非常值得。不過，對我而言，最有收穫和意外的應是在這兩天的活動中看到我的同事有著無窮的想像與創意，因此讓我對於目標的達成，深具信心。 2007 年十月，那時候我剛好有幾位新的主管報到，再加上我們原來就考慮要做一個Follow up, 因此在你的建議下，做了『英雄之旅』。
P：那時你的期待是讓每一位主管能在課程中，找到自己內在的聲音，成為一個真正的領導者；你說你的主管們溝通起來『太有禮貌』，很少有建設性的衝突，因此希望大家能加強彼此的了解，真誠地溝通。而我那時候剛剛拿到教練的教練認證，對於教練的魔力深深著迷，所以我建議把主題定為英雄之旅，希望讓每一個人從自己的生命歷程中找到自己的特質與潛能，成為自己的英雄；在這個分享中，讓大家看到彼此看到，彼此理解，彼此學習。在你的信任與支持下，我做成了自己第一個加入教練元素的訓練課程，後來你也提供了一個讓我和每一位主管作1 對 1 的教練機會，讓我能持續支持這些朋友。非常感謝。
T：我覺得每次你在課程前的訪問或是課程後的1 對 1對我們非常有幫助。你非常有耐心，好像跟你談過話之後，大家都變得比較Openminded.
P：訪問對我而言，是建立信任的開始，從過程中我更了解你的夥伴，也讓你的夥伴了解我，是我們課程成功的第一步。
Don’t believe everything you think
P：變革過程中，你最大的挑戰是?
T：去年二月，是我們最忙的時候。同時，有好幾個專案平行在進行，本來以為可以做完後好好休息一下，想不到緊接者，另一個專案又來了。
當然其中也有人會跟我說做不到。我一定會鼓勵他們：我不要告訴我做不到；請告訴我，可以如何幫你做得到？另外，我的辦公室的牆面上貼著我的座右銘：Don’t believe everything you think. 你的思維有時是會騙人的，一定時時提醒自己不要被自己的思維限制住了，很多時候換個角度，事情就能變通。
P：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
T:我覺得一個人要成功，一定要離開舒適區（comfort zone），我如果沒有離開新加坡或香港，我想自己成功的機會一定比較小。離開舒適區，眼界會不同。我記得有位主管跟我說『在你沒有來之前，我一直是一條在魚缸優遊自在的小金魚。』看來我的出現，好像打亂了不少人舒適的生活。我深信：人一定要改變，不然就會被取代。其次就是要有一個清楚的目標，對自己要有要求，不能期待你的老闆，給你答案。
P：有哪些成功因素，達成此次成功?
T：要有一個清楚的目標，才能凝聚共識。同時，我有很好的Teammates ，台灣的同事雖然偶而會報怨，但仍用心努力達成目標。除了我的團隊外， Business Side Leader及同仁的努力與支持也非常重要。沒有他們『DOUBLE in 2 years』，我們也很難做到『DOUBLE in 2 years』
第三是Communication，我們COO是屬於後台工作，很少有人會注意到我們。這次的成功，我自己參與拍攝DVD和腳本工作，把我們的努力，讓公司全體同仁都知道。我還扮演聖誕老人帶領我的團隊到各部門報佳音，很難想像吧。
P：未來如果有一位高階經理人和你一樣，需要引導變革，你的建議是….
T：我想作為一個領導人，一定不要低估任何一個人的潛力，這是我在我們兩年前的團隊共識營體會到了。每一個人其實都是創意十足，只要給他們機會，他們就能令人刮目相看。另外，變革的方向要清楚，執行時要給你的員工做事的空間與支持。
總結COO部門的成功經驗，在戰略上，『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』，Tom和其他的領導人的做法差異不大。訓練方面，『凝聚共識，團隊學習』，如果企業能找到一位可以信任、善於聆聽的專業引導師，執行起來應該不會太困難。我深信，Tom 的成功和他個人的信念與堅持有著密切的關係。當然，Tom的團隊，功不可沒，我會在戰友篇中多加敘述。
在我的觀察裡，Tom是個永遠都在思索下一步以及培養接班人的領導者，這個特質是我在其他國際高階經理人身上比較少見的（通常都是比較年長的高階經理人，才會有這種智慧）。過去這三年，每一次的課程設計，他都一再地強調他要培養主管們成為真正的領導的決心，從來沒有忘記過。這個堅持與信念，可能和他的任期只有三年有關，因為他必須建立一個可以在他離開後仍能創造佳績的團隊，也可能因為Ｔom是一個虔誠的基督教徒，所以他相信一個好的領導者必須像摩西一樣懂得把權責分給十二位族長，才能成就更大的事業。無論是哪一個因素，Ｔom的堅持與信念，都讓他的團隊完成了這個『DOUBLE in 2 years』，原本認為不可能的任務。
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