深圳行動學習採訪記錄

Dear Friends,

六月底培玲赴深圳做了ㄧ場行動學習的分享，會後接受了主辦單位的訪問。其中談到了企業引進行動學習的步驟，哪些技術可以支持企業的行動學習，ＷＩＡＬ的推廣和顧問的選擇等議題。本週特將檔案轉為繁體，希望提供給有興趣的夥伴參考。

問題一：老師，非常高興邀請到您來深圳做這次分享，目前國內培訓業紛紛推廣行動學習在企業的應用，許多企業已經熱衷於探索行動學習，請您談談，在WIAL裡邊是如何的推廣行動學習的?

A：就我所知，推廣的主力方式是以課程為主，WIAL提供公開課程包括兩天的基礎課程以及4天的行動學習教練認證課程，也有3個小時到一天的行動學習介紹課程。上的課程也有提供給企業，如需要相關資料可以參考網站：www.wial.org

問題二：老師，作為WIAL的台灣地區代表和資深的顧問，請問，您對推廣何應用行動學習投入了怎樣的熱情?

A：2008年，我在朋友的邀請下，到新加坡參加一天的WIAL課程。那個體驗直到現在都讓我印象深刻，短短的四十五分鐘到一個小時，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。身為一位引導師和教練，平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程：它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。兩年前我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，組成一個行動學習小組並開始定期聚會，開始了我自己的行動學習。

自2003年成為組織學習的顧問，多年來我一直在探究和尋找：有沒有一個“槓桿點”，可以讓個人和團隊直接從工作中“學習如何學習”，甚至不需要先理解五項修鍊的方法或理論，就可以開始實踐“做中學”，達成組織學習？皇天不負苦心人，一路上學習了行動科學，團隊引導，教練輔導等修鍊， 終於在2008年，找到了“行動學習”。歷經了兩年的實踐，個人十分認同行動學習學者馬奎德（Michael Marquardt） 博士所說的行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法，因此在2009年和馬奎德教授一起在北京推廣行動學習之後，我決定追隨馬奎德教授並且和兩位認證教練於2010年成立台灣行動學習協會，推廣行動和學習平衡的模式。希望讓組織少走一些冤枉路，儘快找到“學習如何學習”槓桿點，提升學習組織能力。

問題三：在WIAL裡邊通常會運用哪些技術來支持企業的行動學習?

A：我會從兩個面向來看這件事情：1)有關於行動學習教練的養成 2)行動學習項目(方案)的推行。

就第一點而言，WIAL行動學習會議有一個完整的流程，步驟是從組成小組開始、決定議題、重塑議題、發展策略、採取行動取得學習。在WIAL的訓練裡，行動學習教練的養成就是圍繞著管理此流程的關鍵能力建力，因此這個部份並不需要依靠其他技術。

第二個部分，從組織發展的角度來看，當組織引進WIAL的行動學習項目(方案)時，一定會面臨到如何和組織現有發展配合的議題，就是我們說的OD(組織發展的介入) 。這時一些因應組織需求而產生的技術就出現了。我自己曾經使用過大型團隊引導技巧，例如世界咖啡館、開放空間，我本身是TOP引導技術的認證者，我也使用焦點對話和工作坊技巧。這些都是非常棒的工具。另外，有很多組織是希望用行動學習來發展組織的領導力，我認為ＡＬ和所有的領導力的課程都可以做結合，我目前搭配教練技術和創新思考，客戶的反應不錯。

問題四：對於國內企業在推廣行動學習時您有什麼樣建議?

A：如果只談AL會議的成功，我自己覺得要回歸到行動學習的六大要素：議題、人員、反思的流程、對學習的承諾、對行動的承諾以及教練; 因此AL會議事前的準備相當重要。比方說以微軟的案例來講，高潛力主管參加3天的行動學習的六個月前，他們對於選擇議題有一定的堅持和過程。以確保問題解決之後能為組織帶來重大的效益。同時，組織內一定要有一位嫻熟行動學習運作的專家，才能為組織鋪路做最好的準備工作。另外，微軟之所以可以運用行動學習取得重大成果，最主要是因為微軟內部主事者是馬奎德教授認證的行動學習教練。其實行動學習對微軟而言並不是新鮮事，在2007年前已經採用行動學習有十幾年，但是成效不如預期，因此，直到引進WIAL行動學習後才產生重大的變化。

從組織層面而言，馬奎德教授說過，推廣企業行動學習WIAL有12個步驟，分別是：

1.獲得高層領導的支持

2.成立預備課程

3.選擇項目、問題、挑戰

4.挑選和準備AL教練

5.確定小組成員並組成小組

6.定位及籌備行動學習小組

7.進行培訓

8.重新構思問題及制定行動策略

9.測試和推薦行動

10.實施行動策略

11.確定活動並獲得最終的學習

12.評價AL專案的價值和力量，在組織內全面擴展

這十二個步驟的實踐，和一般組織引進變革的流程並無太大不同，我自己也是照著這些步驟，將行動學習推推廣到組織。有興趣瞭解細節的朋友，可以參考馬教授的書"Optimizing the power of Action Learning"(國內譯為“問題應該這樣解決！”)。

問題五：企業在推廣行動學習實需要具備怎樣的條件、以及該如何選擇一個適合企業合作夥伴或顧問?

A：行動學習對我而言是一個可以救火以及永保安康的法寶。所以任何需要求生存求發展的企業都可以運用行動學習。說到必要條件我覺得是高層領導人的態度和決心：如果領導人的眼光是放在解決昨日的問題，想要快速找到答案，可能用其他的解決問題的方法還比較快些，但是如果希望培養的是一群能夠解決組織明日問題的人才，那麼這個歷程就是一個變革的過程，需要投注人力物力時間等多元的配合。除了改變和突破現狀的意圖和決心，組織高層或引進行動學習的主管同時要有意願和樂意於聽到“真話”和“直話”的準備，因為Action Learning的介入，一定會喚起參與者自主學習和思考的能量，主事者一定要玩“真”的才有效！

若要推廣到全組織，實施過程中一定會涉及到解決組織問題、變革組織文化、促進組織及個人發展等課題，如果行動學習的開展沒有獲得組織高層領導的支持和持續關注，沒有專門的推動部門，沒有同組織的評估及激勵制度相結合，特別是沒有同組織的文化氛圍相融洽，行動學習項目就無法在組織內真正得到實施，行動學習的方法和成果就無法在組織內得到持續的應用。

至於，選擇適合的合作夥伴和顧問，我覺得和任何重要關係的選擇是一樣的，第一個要件是信任，第二個是專業：有相關認證與經驗，第三是過程中清楚的規劃與溝通。我深信有良好的關係，才有可能產生好的思考品質，好的思考品質才能良好的決策和行動，好的行動才能有好的成效。

『課程資訊』：9月2-3日的基礎課程，目前尚有幾個名額，早鳥專案將於8月5日結束。心動的朋友，敬請把握機會！

祝福您，

喜樂平安

培玲(Paulina)

行動學習（Action Learning) 也可以是一場SPA!

親愛的朋友您好，收信平安：

上個禮拜培玲赴台南度假，週二的下午，應朋友之邀為她和友人進行了一場行動學習。這次的議題，主要是由這位已經搬到台南兩年，從事教練和引導師的友人，邀請當地的朋友和兩位多年的好友，和她一起探索她的服務，定位以及在台南這個城市所面臨的機會和挑戰。扣去簡短的介紹和社交時間，這個行動學習一共進行了100分鐘。 和過去經驗不同的是這場行動學習是在友人家的陽台上舉行，那天天氣很涼快，陽台上的風吹得很舒服，喝著朋友自己做的有機飲料和果汁，吃著新鮮的水果和餅乾，我們渡過了一個不一樣的午后。

最後反思時，有幾位夥伴談到了他們的感想。一位瑜珈老師說:他可以感受到團體間彼此對話能量的流動， 整個過程讓人真實自在又深入，很棒。另外一位瑜珈老師則說：她的感想是要讓自己把心不斷放下，因為事情有可能不是你所想像的。 她覺得教練的提問可以把大家的心安定在當下，每一次停下來反思，讓她對主人的想法和人，又有更深入的瞭解。主人的滿意度則是一直在"十分"的狀態，她說她看到大家在過程中能夠真誠以對，說真話,說直話,不用特別客套和客氣，對她而言是人間最寶貴的時刻。第二天回到台北，一早我就接到朋友的感謝函，跟大家分享如下:

*This* is a spa

Paulina,

I just woke with a marvelous settled sense of being refocused, refreshed and repurposed. The process has energetically cleared me, leaving me with a heightened sense of who I am and what I'm here to do. Being seen and supported by a group is a powerful part of this whole thing.

Your mastery and space for intuition really show.

This was a profound and valued gift you have given me. And it was easy and fun and light. No small trick. I'll share info on the consequences/follow-up of the day.

Your fan, Jane

Jane 敏銳的自我察覺與真誠生動的描述，讓我再一次領略了她“洗滌清新”的喜悅。 這封信是我今年目前收到帶給我最多能量的一份認可(acknowledgement)和禮物。 相當感謝Jane的看見和巧思，讓我看到行動學習不同的可能性。 這三年來的實踐，每一場的行動學習都會因為人，議題，環境，時間長短，展現出不同的風貌。 不同的參與者，自己也會有不同的看見和體會，而這種不同和看見，是最棒的對話元素，也是啟動團體能量和可能性的關鍵契機。

YES! 行動學習也可以是一場SPA ！

不知，你覺得行動學習是什麼呢？歡迎你和我們分享你的經驗和感想。

最後，托大家的福，目前8月的行動學習基礎班已經額滿。為了服務大家的需求，我們已經決定在9月2/3日加開一班基礎課程。已經口頭報名8月課程的夥伴，務必上網登記

( http://www.surveymonkey.com/s/5PDYXKV)，同時於七月底前完成繳費，我們才能為您保留名額。如果無法參加也請來信告知，以方便後補的夥伴可以遞補。謝謝。

祝福您，

喜樂平安

培玲（Paulina)

行動學習教練培訓開跑！

親愛的朋友，

經過了兩年多的醞釀,籌備與等待，終於可以和大家宣布這個好消息：台灣行動學習籌備會將於近期推出WIAL（世界行動學習協會）教練基礎課程（七月和八月）與認證課程（九月和十一月）。大家可以參考課程簡章。

此外，培玲也將於6月份和台灣和深圳兩地的引導者論壇合作，各進行ㄧ場2.5小時的行動學習體驗工作坊，有興趣的朋友，可以向兩地的引導者論壇報名。

邀請你一起來體驗行動學習的能量。

以下是體驗工作坊的主題分享...

主題: Leadership in action 行動中的領導力

未來領導人所需要的關鍵領導力特質是什麼？

行動學習會議中如何展現領導力?

行動學習如何塑造領導人才？

面對變化莫測的競爭環境以及日益複雜的管理事務，組織中越來越多人意識到，傳統的培訓發展方式已經無法培養出企業所需要的未來領導人才。

作為一種新型態的領導力培養模式，行動學習已被全世界越來越多的企業和非營利組織所採用，歐美幾乎重要的國際公司的未來領導人的培養與訓練都有行動學習的項目。商業週刊更將行動學習喻為是組織培養領導力領域中成長最快和最先進的人力資源工具（2005年）。

自1940年行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念以來， 行動學習已演化成為一個協助組織挑戰現狀，發展創新、靈活的和成功戰略動態過程。行動學習的定位是探究核心組織行為、發展關鍵性思維和建立員工各個層級之間的相互尊重。在團隊成員解決緊急複雜問題的同時，它提升了團隊規範與協作，以及成員的勇氣和創造力。

本次工作坊，培玲（Paulina）將和大家ㄧ起探討未來領導人所需的關鍵領導力特質，介紹WIAL行動學習的概念和展示行動學習會議，邀請你一起來體驗行動學習的能量。

台北場（以25人為限）
日期：6 月 16 日 晚上7:00-9:30

場地：中國文化大學城區部

深圳場

日期：6 月 25日 下午1:30-4:00

場地：深圳市區（另行通知）

祝福大家

喜樂平安,

Paulina

在台灣遇見行動學習

沒有行動是可以脫離學習的，也沒有學習是可以脫離行動 (雷格·雷文斯,1998)

There can be no action without learning, and no learning without action. (Reg Revans, 1998)

二〇一〇年九月十六日國際行動學習大師馬奎德博士（Michael Marquardt)在颱風前夕特別從日本來到了台灣，經過了一天的休息， Marquardt 博士展開三場不同形式的分享，兩天內為共計300多位的參與者示範和介紹了世界行動學習組織（Ｗorld Institute for Action Learning，簡稱 WIAL）所定義的行動學習。行動學習是一個學習歷程，其中包括了六個基本要素和兩項原則，強調行動（解決問題）與學習的均衡。在行動學習教練的帶領下，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。

演說中馬博士特別說明提問的重要，他把行動學習中提問的過程比喻為蛹化的過程。他認為一般組織並不鼓勵問問題，所以成員在解決問題時缺乏想像力與學習，因此就像困在蛹裡的毛毛蟲，無法破繭而出成為蝴蝶。反觀鼓勵提問的組織，透過這個探詢與反思的蛹化過程，當毛毛蟲變成蝴蝶破繭而出的時候，不僅能長出新的能力到處飛翔，更可以擁有新的視野，悠游翱翔在一個更美更大的世界。

為了讓觀眾能更瞭解行動學習，馬奎德博士於現場邀請五名學員，組成行動學習小組。並親自擔任學習教練角色，針對問題進行研討。在過程中，馬奎德先生向學員示範教練如何藉由“提問”管理和促進學習過程 ；激發組員不斷反思、探詢；幫助小組成員共同學習和共同解決問題。三場活動後，筆者抽樣訪問了不同場次的參加者，毫不意外的是：每一個位受訪者和兩年前第一次體驗到行動學習的筆者ㄧ樣，對行動學習都有一種『驚豔』的感覺。

短短的四十五分鐘到一個小時，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。身為一位引導師和教練，平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程：它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。兩年前我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，組成一個行動學習小組並開始定期聚會，開始了我自己的行動學習。

現今距離行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念已有半個世紀以上，然而行動學習真正成為顯學是最近十年的事。雷文斯教授早在1980年就基於行動學習的研究指出：當我們面臨快速變革的時候，我們需要做的是加速學習的過程，使我們的學習速度超越變化的，而行動學習正是加速學習進程、應對挑戰的最佳模式。商業週刊更將行動學習喻為是組織培養領導力領域中成長最快和最先進的人力資源工具（2005年）。歐美幾乎重要的國際公司的未來領導人的培養與訓練（High Potentials)，都有行動學習的項目。通用電氣、花旗銀行、嬌生、西門子等公司引進行動學習，使組織能力得到快速提升。亞洲方面，在韓國，有一個國家級的機構，有計劃地推廣行動學習，幾乎每一個大公司都有行動學習。而日本則有許多大公司已將行動學習納入領導力和新人培訓的項目。

今年三月，筆者有幸與馬博士一起在北京推廣行動學習。與大師近距離的學習經驗讓我深刻體會到博士所說的：好的提問會帶來好的反思；好的反思會帶來好的學習；好的學習會帶來好的行動。因此，讓筆者更堅定成為認證行動學習教練的決心。這幾個月的認證課程與實踐，讓我和我的行動小組深刻地體驗到這個行動學習的歷程可以如何幫助成員解決問題，發展領導力，建立團隊與發展系統思考。未來幾個月，筆者將會有系統地介紹行動學習法的概念、核心要素、應用模式、關鍵成功因素，並分享經典案例，以協助更多的夥伴對行動學習能有更完整的瞭解。想對行動學習實際過程先睹為快的朋友，可以參考筆者在二〇〇八年發表的文章。

馬博士說WIAL成立於二〇〇六年，其使命是促進行動和學習的均衡形式。同時為確保學習與行動兩者的成功，具有認證資格和技術的行動學習教練是很需要的;因此新加坡和日本兩地已有成立多年的ＷIAL分支機構，提供完整的認證課程。目前已有數百位ＷIAL的認證學習教練，活躍在組織中。今年繼廣州，北京之後，台灣也將成立ＷIAL分支機構，推廣和提供行動學習教練課程。有興趣深入瞭解的夥伴，歡迎寫電郵給我 innovision100@gmail.com 或上網參考WIAL( www.wial.org)的相關資訊，和我們一起展開一個深刻的學習之旅。

亞當的挑戰--行動學習（Action learning）經驗與案例分享

我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。阿爾伯特·愛因斯坦
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein

八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning） 研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程， 我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機 會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家 分享。

行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。

第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。

事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。

第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」

會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。

最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效 的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩 地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也 不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。

一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。

喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。

新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？

行動學習小辭典

國內關於行動學習的文章與案例實在不多, 經由網路終於找到一些資訊, 經過整理, 轉貼於下, 供大家參考.

行動學習的緣起與定義
瑞文斯（Reg Revans，1907～2003），英國重量級管理大師，被尊稱為「行動學習法之父」（Weinstein, K. ；行動學習法國際協會秘書長，1998），首創管理者行動學習的觀念。曾跟隨愛因斯坦和一些知名人士從事過科學研究工作。重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城科技大學管理學教授、比利時政府顧問、管理訓練中心歐洲協會總裁等。在比利時，一套以瑞文斯行動學習理論為基礎的方案，據稱是比利時在1971至1981年間，工業生產提高102％的重要功臣。其他重要著作包括：《發展有效能的管理者》、《行動學習：管理者的新技術》、《行動學習的起源及成長》等。行動學習(Action Learning) 並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Professor Revans在第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提昌的品質圈，慨念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993) 。

不同的學者對行動學習有不同的定義，下面引述幾個常見的定義:
Ø 行動學習是發展智力、感情及體力的方法，它要求學員積極參與解決真實、複雜和迫切問題，從而明顯地改善他在相關問題的領域上的行為表現(Smith, 1997b; Marsick 等人, 1999)。
Ø 與一般學習不同，行動學習的主要目的是學會在有風險情況下如何提出適當問題，而不是對他人所定義的問題提供答案，該等答案並不容許有不明確的情況，因為答案是固定的(Keys, 1994) 。
Ø 行動學習是一組為了在工作上有所行動而同時發展個人學習能力，利用提問及反思來互相學習的過程(Harrison, 1996) 。
Ø 學習要學會如何採取有效行動，而不是單單推薦意見，有關行動學習的項目必須對學員來說是重要的，他們在學習小組中能發揮最大的效益(Mumford, 1995) 。
Ø 行動學習要求學員負責自已的發展，決定學什麼、何時及如何去學，包括何時停止和如何珍惜所學到的(McLaughlin 等人, 1993)。

行動學習的特點與好處
下文取材自"管理思想如何改變世界" (The ultimate book of business thinking: harnessing the power of the world's greatest business ideas, by Des Dearlove, 2003, 中譯本, 台北, 商周出版社, 2005)

雷凡斯創造一個簡單的等式，來解釋行動學習的概念：L=P+Q。他指出，學習（Learning）是透過系統性知識（Programmed Knowledge）和提出有見解的問題（Questions）才能達成。實際上，行動學習的概念就是奠基在發表、進而重新詮釋團體成員的累積經驗。經理人和一群「對等」的學習夥伴（非由執行長或教師帶領的委員會），共同針對實務的重要議題研擬對策。重點在於要支持提問問題的風氣，並且問的問題要有挑戰性，而不是單方面地發表個人想法。雖然系統化知識是單一面向而且比較僵化，但提出問題可開散其他面向並讓想法自由流動。這是一個確認和延伸的過程，而連接知識和問題這兩項要素的結構，就是這個小團隊。依照雷凡斯的定義，就是「一群遭遇困境的夥伴們，藉由彼此坦承失敗和敘述成功的過程中，努力學習」。

雷凡斯曾於1960年代主導一項由比利時企業界和五所大學贊助的研究計畫。比利時人當時給予行動學習概念相當熱烈的支持，該國企業高階經理人相互交流解決彼此面臨的問題。來自航空業的主管和化學公司主管，各個不同領域的人互相分享知識和經驗。其他地區的人也許沒有注意到比利時的轉變，但該國經濟當時卻出現了驚人的成果。1970年代，比利時工業生產成長率高達一0二%，而同時期英國成長率只有二八﹪化觀念為行動提問問題並且傾聽回答，是一項愈來愈重要的管理技巧，而行動學習概念特別鼓勵這兩種行為，這和主管被迫參加訓練課程的情況形成很鮮明的對比。然而，儘管行動學習有許多潛在優點，它所面臨的挑戰也不小，這項概念並非速成的解決方法，它需要參與者在觀念上有一番徹底的改變。

「行動學習的核心要素是，觀察自己能做些什麼以期增進自我瞭解，並且探討做這些事的道理所有的行動學習都有一些特點：
※用當前真實的狀況或議題作為學習媒介，而非利用過時的案例。
※採取團體學習的方式（同儕間彼此提供支援和不同的觀點）。
※沒有人是專家（天真的問題也能增進議題的瞭解）。
※贊助的組織或管理階層必須全力支持。
※專注於提問問題，而非急著提供解決方案。

行動學習能嘉惠個人和組織。學習者的主要收穫包括能打破思想、行為和信念的藩籬，讓行為符合信念和價值觀，並且變得更有效率。以下是行動學習提供的一些好處：1.減少學習和應用之間的時間落差。2.讓學習者專注在結果和過程。3.焦點集中在現在和未來。4.降低成本。5.給予團體成員在工作表現上的回饋機會。6.激發創新的解決方案。7.促進組織的向心力。8.強化組織學習的效果。

案例：奇異的企業改造方案當傑克．威爾許剛開始接任執行長的職位時，奇異集團正處於風雨飄搖的狀態。他在奇異龐大的成本結構下點燃一顆「炸彈」，這個破壞公司原先官僚體系的行動，為威爾許贏得了「中子彈傑克」的綽號。在他證明他可以將奇異這個龐大集團「撕裂」開來後，他就開始進行第二階段計畫:重建一個能符合二一世紀潮流的新企業。威爾許在一九八九年在奇異內部啟動的「解決問題」方案，就是此一重建工作的關鍵。據說這項計畫是源於哥倫比亞大學科比．華倫教授提出的一個問題。華倫當時間威爾許:「你已經裁掉這麼多人，什麼時候才要開始解決問題？」當時已有十萬員工離開奇異。威爾許喜歡華倫所說的解決問題概念，這個想法後來果然成為事實。威爾許大約引進了二十位商學院教授和諮詢顧問來協助實踐這個想法。威爾許自稱這項解決問題方案為「全公司上下持續不懈找尋更好的做事方法。」「解決問題」方案結合溝通工具和行動學習運動的功能。該計畫提供奇異的員工一個難得的機會改變他們的工作。「這個計畫的施行方法是:由奇異內部各階層大約40到100名員工共同參與一個為期三天的非正式會議。一開始老闆先回顧公司業務並且說明公司目前發展的重點，然後就離開。員工們則被分成幾個小隊，然後在引言人從旁協助下．開始針對問題進行探討．」珍娜．羅伊在她《經營大師開講：奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇一書寫道:「最後老闆回到會議現場聽取員工提出的解決方案。他只有三個選擇：當場接受員工的提議、當場拒絕，或是要求員工提出更多的資訊。如果是第三種狀況，老闆必須任命一團隊負責提供更多訊息，然後定下期限宣布決定。」這項計畫相當成功，它重建奇異員工和管理階層間的信任感，也提供員工表達他們在工作上遭遇問題的機會，而且能真正改變做事的方法.

我的行動學習

親愛的朋友：

一轉眼九月就快過去了，有一段時間沒有和大家在blog分享，感覺上好像放了一個長長的暑假。

兩週前，幾個朋友和客戶分別打電話來，劈頭就問『你在台灣嗎?』這時我才驚覺過去的兩個月，我的確馬不停蹄的跑了好幾個地方 。八月分別去了一趟新加坡和一趟香港，九月上旬去了上海，因為颱風的關係，在那裡待了有十天之久。這幾次的出差，過程中當然處處是學習，其中又以在新加坡關於行動學習（Action learning）的學習與經驗，令我印象最深刻，也最想和大家多談。

行動學習是一個學習歷程，著重在充分利用組織內現有的人和長處。小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，在行動學習教練的帶領下，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。此一方法支持團隊與個人解決難題，曾經被商業周刊譽為年度解決問題的工具（2005年），是目前組織在領導和組織發展上最常採用的方式。

Believing is seeing

短短的一個小時到九十分鐘，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程！我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，我終於在兩週前組成一行動學習小組並開始定期聚會。小組每週碰面一次，每一次用一小時為當天的問題提供者解決一個難題，最後再花15到20分鐘做反思與討論。兩週下來，對於當事人原本覺得棘手的問題，最後都能獲得解決與行動。對於這個結果，我不能說十分意外，因為這和個人在新加坡所體會到的經驗是一樣，但是每次對於過程的變化與結果仍感到非常驚訝，因為問題的核心和結果和我們一開始的想像真的不太一樣。關於這部份，我會在下一篇文章，再多舉幾個例子。這幾次神奇的經驗令我想起我的朋友Alex他對Action learning的一句評價，他說：believing is seeing。

Alex是一位 Action learning 的 certified coach. 他說Action learning這個流程特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不是很清晰的狀況。所以，如果你相信這個流程和方法可以協助探究到個人和文化關於信念和價值的層次，它就會發揮它的功效，反之，如果是抱著懷疑的態度，就看不到它的神奇。他已經用這個方法協助過不同的人和組織，99%都是成功的。只有一次是當事人對於結果已經有了定見，因此並不適合這個歷程。這種探索的精神和Coaching的精神相當符合的。Coaching也是特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不清楚的狀況，只不過Action learning是一個團體的作法，Coaching則是一對一的形式。

What's next?
目前我正在積極聯繫Alex，希望能在他十一月底去西雅圖之前，繞道台灣，分享他的案例與經驗。如果今年趕不及，只好等到明年。台灣目前使用Acton learning的企業並不是很多,有興趣多了解Action learning 的朋友, 歡迎和我聯絡。

另外，上個星期接到的幾個電話都和客戶在十一月的緊急需求有關。因此我不得不將Coaching公開課的時程延到明年。造成大家的不便，在此致歉。

祝福您一切平安

With respect,
Paulina