在台灣遇見行動學習

沒有行動是可以脫離學習的，也沒有學習是可以脫離行動 (雷格·雷文斯,1998)

There can be no action without learning, and no learning without action. (Reg Revans, 1998)

二〇一〇年九月十六日國際行動學習大師馬奎德博士（Michael Marquardt)在颱風前夕特別從日本來到了台灣，經過了一天的休息， Marquardt 博士展開三場不同形式的分享，兩天內為共計300多位的參與者示範和介紹了世界行動學習組織（Ｗorld Institute for Action Learning，簡稱 WIAL）所定義的行動學習。行動學習是一個學習歷程，其中包括了六個基本要素和兩項原則，強調行動（解決問題）與學習的均衡。在行動學習教練的帶領下，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。

演說中馬博士特別說明提問的重要，他把行動學習中提問的過程比喻為蛹化的過程。他認為一般組織並不鼓勵問問題，所以成員在解決問題時缺乏想像力與學習，因此就像困在蛹裡的毛毛蟲，無法破繭而出成為蝴蝶。反觀鼓勵提問的組織，透過這個探詢與反思的蛹化過程，當毛毛蟲變成蝴蝶破繭而出的時候，不僅能長出新的能力到處飛翔，更可以擁有新的視野，悠游翱翔在一個更美更大的世界。

為了讓觀眾能更瞭解行動學習，馬奎德博士於現場邀請五名學員，組成行動學習小組。並親自擔任學習教練角色，針對問題進行研討。在過程中，馬奎德先生向學員示範教練如何藉由“提問”管理和促進學習過程 ；激發組員不斷反思、探詢；幫助小組成員共同學習和共同解決問題。三場活動後，筆者抽樣訪問了不同場次的參加者，毫不意外的是：每一個位受訪者和兩年前第一次體驗到行動學習的筆者ㄧ樣，對行動學習都有一種『驚豔』的感覺。

短短的四十五分鐘到一個小時，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。身為一位引導師和教練，平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程：它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。兩年前我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，組成一個行動學習小組並開始定期聚會，開始了我自己的行動學習。

現今距離行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念已有半個世紀以上，然而行動學習真正成為顯學是最近十年的事。雷文斯教授早在1980年就基於行動學習的研究指出：當我們面臨快速變革的時候，我們需要做的是加速學習的過程，使我們的學習速度超越變化的，而行動學習正是加速學習進程、應對挑戰的最佳模式。商業週刊更將行動學習喻為是組織培養領導力領域中成長最快和最先進的人力資源工具（2005年）。歐美幾乎重要的國際公司的未來領導人的培養與訓練（High Potentials)，都有行動學習的項目。通用電氣、花旗銀行、嬌生、西門子等公司引進行動學習，使組織能力得到快速提升。亞洲方面，在韓國，有一個國家級的機構，有計劃地推廣行動學習，幾乎每一個大公司都有行動學習。而日本則有許多大公司已將行動學習納入領導力和新人培訓的項目。

今年三月，筆者有幸與馬博士一起在北京推廣行動學習。與大師近距離的學習經驗讓我深刻體會到博士所說的：好的提問會帶來好的反思；好的反思會帶來好的學習；好的學習會帶來好的行動。因此，讓筆者更堅定成為認證行動學習教練的決心。這幾個月的認證課程與實踐，讓我和我的行動小組深刻地體驗到這個行動學習的歷程可以如何幫助成員解決問題，發展領導力，建立團隊與發展系統思考。未來幾個月，筆者將會有系統地介紹行動學習法的概念、核心要素、應用模式、關鍵成功因素，並分享經典案例，以協助更多的夥伴對行動學習能有更完整的瞭解。想對行動學習實際過程先睹為快的朋友，可以參考筆者在二〇〇八年發表的文章。

馬博士說WIAL成立於二〇〇六年，其使命是促進行動和學習的均衡形式。同時為確保學習與行動兩者的成功，具有認證資格和技術的行動學習教練是很需要的;因此新加坡和日本兩地已有成立多年的ＷIAL分支機構，提供完整的認證課程。目前已有數百位ＷIAL的認證學習教練，活躍在組織中。今年繼廣州，北京之後，台灣也將成立ＷIAL分支機構，推廣和提供行動學習教練課程。有興趣深入瞭解的夥伴，歡迎寫電郵給我 innovision100@gmail.com 或上網參考WIAL( www.wial.org)的相關資訊，和我們一起展開一個深刻的學習之旅。

變革XYZ --- 紀錄一個團隊關於信念的成功故事：戰友篇

讓人們主動負責最好的方式，就是在一開始的時候，就把「創造過程」交在這些個人的手中”
領導與新科學: 發現混亂世界的秩序， Margaret Wheatley， 1992

一般而言，所有組織的成員都可依其加入公司的優先順序，約略分成三個世代。加入組織時間最久的員工，這份工作可能是他們畢業之後第一或第二個工作，最短五年、最長可能是一輩子；他們的特色通常是忠誠度高、喜歡安定。我稱其為X 世代。另外是加入組織時間最短的，最長不超過兩年，這些人多半是身懷絕技的職場好手，被主事者挖角或跳槽而來；他們的特色通常是，有一套自己『獨到』的做事方法和習慣、常用『顧問』的眼鏡來看新的組織，我稱其為Z 世代。剛畢業的新鮮人也可歸類在此，只不過新鮮人將不在本文的討論範圍。第三類則是Y世代，他們可能原來是Z世代，時間久了，就成了半新半舊的組織人，加入的時間約二至五年。總而言之，他們的忠誠度沒有X 世代高，對現狀的看法也比較溫和，可謂是『XZ』混合體。
『要推動變革，必須有三分之一的人認同我做事的方法，才有機會成功。』一如中芯半導體的總裁張汝京曾在一次訪問中談到他的策略，他認為一個領導人想要做組織變革，一定要注意新血的比例。在TOM的做法裡，也運用了引進新血的策略，所以我特別訪談了屬於不同世代的成員，進一步了解到不同世代在經歷變革時所面臨的挑戰與機會。

『高速鐵路』VS『慢車』
問：請你描述一下這個變革的過程？
X： 我覺得我們好像完成了『高速鐵路』的鋪設，現在資料處理速度已經達到兩倍速提升，未來這條高速鐵路將乘載在更多更快的資料。
兩年前，這個團隊最大的共識是希望改善每天加班到九、十點的景象，因此『七點下班』成了多數人的大夢。現在，隨著資料處理速度兩倍速的提升，大部分的夥伴都能在七點以前下班，兼顧家庭和工作的平衡。這個改變，我覺得有如坐『高速鐵路』和『慢車』的差別。坦白說，這種『高速鐵路』經驗，絕對不是我們當初這些坐『慢車』的人可以想像的，所以Tom一定要用有『高速鐵路』經驗的人，才能達成任務。
從蓋房子 、打地基、找材料，到施工完成。現在因為載客量和數量都增加，感覺辛苦有代價，每天最晚到7:30 大家都可以回家，感到很欣慰。
Y： 我覺得這是一個心態的改變的過程。我剛加入時很不習慣這裡的做事方式。我所認知的做事方式是『先討論如何做事，再來討論誰來做什麼』，這裡不是。而且剛開始引進「使用者測試」的作法，也引起前台交易系統反彈。還好有line mangers 的支持，我們度過了陣痛期，新的作業模式讓交易量增加，看到夥伴們可以早點回家，感到很欣慰。
Z：我覺得是一個有志者事竟成的過程。Double in 2 years, 的確是一個能提升士氣的指標。只不過，我自己的訓練是『六個標準差』，講求精準，因此，我覺得只有一個交易量的指標，是單薄了點，未來還有進步的空間。

問:過程中，覺得失望或難過的部分？
X： 剛開始，最大的痛苦是不了解老闆希望我們做什麼，只好邊做邊了解，現在終於知道他是為了我們好。去年二月的時候，專案一個接一個，大家每天都工作到九、十點，很辛苦很累，心裡很難過。剛好又有一個資深的員工請產假，忙不過來，再加上自己的身體不是很好，甚至曾經有過離職的念頭。
Y：剛開始做事的方法很不同。
Z：指標比較單薄。

問：變革過程中，你最大的挑戰是?
X：缺少一個資深夥伴，有點力不從心。
Y：策略規劃的過程中，沒有銀行業背景。
Z：風險控管，自己teamwork的建立

一談到改革，X 世代的第一個反應通常都是抗拒的，因為他的身上有很多看不到的包袱，人情的、心態的、做事方法和習慣，一不小心就會被別人或自己踩到地雷，不僅自己難受掙扎，別人也很難不好過。 Z世代的挑戰，則是如何把過往的經驗和習慣做適當的調整，放下「你們」「我們」的界線，來適應不同的組織。如果沒有作適當的調整，最後可能因為『適應不良』而黯然離開。根據我的觀察，Y 世代通常對於變革的抗拒最小，因為他們本身就是一個適應性強的人，不過也因此成為組織中最容易跳槽的人。從以上的訪談，我們看到不同世代在組織變革時不同的心境與挑戰。我相信所有想要推動變革的領導者，都應該學習如何帶領由這三個世代所組成的團隊，而所有世代的人更需要學習如何和不同的世代相處。作為一個協助變革的引導師，我想最重要的一項工作便是邀請和協助組織中每一個成員在過程中打開耳朵，放下心裡的成見，用心傾聽，看見不同世代的脈絡。

關鍵因素，引導變革
問：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
X： 把你的挑戰看成『補』，培養自己的能力。我也上過一些管理課程，不過都是老生常談，說實在幫助不大。我都是做職場上邊做邊學成為一個主管，尤其Team meeting中看到別的夥伴，學習別人如何開會和帶人，收穫很大，剛接這個位子的時候，我根本不認為自己可以帶人，非常惶恐，現在的我已學會克服自己的恐懼，處理自己的情緒。
Ｙ：只要有信心一定會成功，另外，非常感激同事的幫忙，這是大家努力合作的成果。
Ｚ：從不同的角度來看事情　尊重這裏的流程（process）

問：有哪些因素，達成此次成功?
X： 大家的努力。有一個主導者，目標設定清楚也很重要。另外，我們做了很多雙向溝通，讓大家了解未來的成果、藍圖、里程碑會是什麼。我個人印象最深刻是你帶領我們做的共識營，你說公司願景一定要能幫助我們實現個人願景，所以鼓勵我們分享個人願景。那時我們深受鼓舞，一起腦力激盪，完成了我們的使命願景宣言。這個改變讓我深信個人的目標和公司的目標一定要有相關性，因此執行時即使碰到困難，也願意去解決困難，勉力而行；現在的我，對自己更有自信。
Y：我們的向心力很強，我們的團隊有阿信的作風，任勞任怨。另外，我想Ｔom的帶領有很大的關係，他提供清楚的指標，幫助互動與溝通，由上而下，為這個目標而努力。最後，新血的加入，也為我們帶來正面的影響。
Z： 堅持到底，過程中即使遇到困難，始終沒有放棄。再來是團隊合作，另外，我們也有舉辦活動，讓前台的工作夥伴看到我們的努力，對我們這些在後台工作的夥伴來說，士氣明顯提升。

問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對他的建議是….
X： 設定清楚目標，雙向溝通，凝聚共識。
Y：要適當的激勵團隊。例如，用團隊訓練的方式，做情感面和向心力的凝聚。因為在上班時，除工作話題很難有其他的話題。在英雄之旅的課程中，大家可以針對主題做思想上和情感的交流，回到工作場合相處時可以決定如何工作，也可以從他人的角度更加欣賞他的建議。再來是溝通（對內對外的溝通，有挑戰時，要支持團隊）。第三是清楚目標，為團隊做 MAPPING，隨時MONITER。最後，『適才適所』，把適當的人擺在適當的位置。
Z：設定目標，符合smart原則。尊重員工，將心比心，看到和鼓勵員工的價值。

在這訪談中，我深深地從受訪者的身上感到一股強大的『團隊』能量。從一個引導師的觀點來看，我覺得其中的關鍵和最不容易地方是我們在兩年前做共識營時，Tom願意在一開始就把『創造的過程』交到團員的手中，讓個人的『七點回家的大夢』和組織的『DOUBLE in 2 years的目標』結合，每一個人為自已而戰，也為共同目標而戰。在團隊訓練與持續地溝通下， 共識和向心力不斷地凝聚，終於把這個工作團體(Group)變成了一個真正的團隊 (Team )。方向溝通清楚了；接下來，就是團隊執行力的極致發揮，共同創造、解決困難、共同監督與擔責。

改變，才是硬道理
問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對員工的建議是?
X：JUST DO IT，不要想太多。不要先拒絕和懷疑，一直去想有可能嗎？應該把事情單純化，就事情的本身討論如何去完成，如果有需要協助，想一想可不可以和別人一起去做，不要花時間在想其困難。隨時請求支援和協助。過程中，情緒的存在是一定的，如何把它放在一邊，需要休息就去調劑一下。另外，現在大小環境都在變，一定要保持一個隨時準備改變的心態。
Y：要樂觀。凡事正面思考，培養正面解決事情的態度。思考如何達成目標，需要什麼資源，如果他不懂，思考如何讓他懂。Be open to change, 隨時主動改變，不要成為『被改變者』。
Z：一定要加強自己對流程（process）的熟悉，你才有機會提出好的建議和創意，提供給你的客戶一個『WOW』的經驗，隨即增加自己的價值。

針對手邊的紀錄，我希望能盡最大的努力忠實地呈現三位受訪者的回答與心境；因為每一個人的分享都是他們自己的生命經驗與歷練，非常真實與珍貴。這三位接受訪問的主管都是我非常欣賞的朋友 。 X and Y 是這三年結識的夥伴，Z則是我在替另一家外商銀行作領導力課程時，就認識的優秀成員。他們三位除了有上述我所描述的世代特質也有獨特的個人特質，不過有趣的是，在這次的訪談中，我看到了每一個人都有了一些不同的改變。X 變得自信，Y 變得溫和，Z 變得審慎。好像這場變革，讓每一個人都成了一個『XYZ』的混合體。談到對員工的建議，三位都提供了具體可行的作法,也不約而同的指出『改變，才是硬道理』的真理。看來面對變化的巨浪，每一個員工都要想辦法讓自己長出『XYZ』的素質，修練成為『XYZ』的混合體，才能創造出更多組織和個人的雙贏。

Yes, we can --- 紀錄一個團隊關於信念的成功故事：戰略篇

“We live by faith, not by sight” II Corinthians 5:7

今年一月，我接到了一通令我精神為之一振的電話。
『Paulina，我們成功了！你兩年前協助我們做的兩年目標，我們已經達到了。我的老闆想邀請你來參加我們尾牙的慶功宴。不知道你下個星期六有沒有空?』
『當然有空。這麼重要地時刻，我當然要和你們在一起。』
『對啊！Tom，我的老闆也是這麼說。你陪我們走過這兩年，就像我們的一份子，所以你一定要來；你可是我們邀請的來賓中，唯一非本公司成員的嘉賓歐。』
『恭喜你們，真是了不起！下星期六我一定到。』

Tom 的公司是一家外商財富管理銀行，他的團隊是專門支援前台（業務）交易的COO部門，包括IT 及OPERATION兩個團隊。Tom 是一位新加坡籍的香港人，2006年被總部派到台灣，接管兩個部門合併之後的新COO部門。2007 年，Tom的團隊在共識營中提出『DOUBLE in 2 years』的目標，是指兩年之後要將服務客戶的總量與速度提升兩倍。當時我想除了Tom，團隊中大概沒有人相信他們會真的辦到，因為這項工程除了相關技術外還牽涉到很多個人工作習慣和心態的改變；不過，到了2008 年初，團隊裡有信心達成目標的人越來越多，到了2008年的聖誕節前夕，Tom已經化身為聖誕老公公帶領主管們在公司各處傳達目標達成的福音。他們真的做到了！

放下電話，腦子閃過好幾個畫面…，都是這三年來和這個團隊相處的點點滴滴，有一個聲音告訴我：我想記錄這個故事。於是，徵得Tom的同意，我在Tom 和幾位參與變革的同事的合作下，寫下兩篇文章，分別是戰略篇和戰友篇。以下和大家先分享Tom的專訪。

了解問題，找到方向，找到執行的人
P： Tom，可以和我分享一下，當初這個變革的背景和你如何面對這個挑戰嗎?
T：我的作法很簡單，就是『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』。剛到台灣時，我看到財務報表，了解到人事成本很高，沒想到我和我的老闆竟有了不同的解讀；老闆希望降低成本，做人事精簡，我卻希望提高預算，作人力素質和教育上做投資。最後我決定要讓我的團隊快速成長，因為我認為我的同事資質不是不好，只是Exposure見識和經驗不夠，當時我的老闆還對Cost很有意見，我只好找Business Head來協助我溝通。很難想像當時我的團隊裡連一個懂得專案管理的人才都沒有，我當時的困境是要做details的人，執行做的不夠細，要做專案，原來的人又沒有知識與經驗，所以我一定要到處找人才，向其他銀行、甚至不同的產業找人，用不同的經驗和方法做事。

P：說到人才，這個過程，我記得您的一級主管幾乎全換了，一共補了幾位主管呢?
T：一共有七位離開；其中有三位是轉調其他部門，三位是另有高就，一位退休。到了七月，我自己也將回到香港去。你也知道，我從一開始就告訴大家我只會在這裡三年，所以我一直希望能做到充份授權，讓我的主管們能擔負起管理和領導的責任，有一天既使我不在這裡，團隊也能有效運作。新來的主管都很努力，現在我們團隊士氣很高，合作無間。

P：你的確是一個非常誠實的人，我記得當初你的『坦白』，反而讓別人誤會你只是在來這裡『待』三年，只要一有機會就會去中國，所以不會太認真和大家並肩作戰。想不到到了最後，你用你的認真和堅持感動了大家，我還記得你在我們做『英雄之旅』時，真心的告白與真情流露的眼淚，令人非常感動。
T： 我是一個專業經理人，當然要對我的同事開誠佈公。我很感謝上帝對我的安排，經過了這一次的試鍊，我可以在許多同事的臉上，看到一種自信，這是一種自我肯定的力量，非常美麗。我非常以這個團隊為榮。我想到七月時，我一定會非常不捨得離開。

團隊學習，凝聚共識
P：Tom，在和我合作過的國際高階主管中，你算是最懂得有效運用外部引導師來達成目標的專業經理人。你能和我分享一下你的策略嗎?
T：2006 年底，我大概已經想清楚未來方向在哪哩，所以我特別找你來協助我凝聚團隊的共識，期待我們能在2007年初的kick off就確定方向，有一個好的開始。當時分成兩個階段，第一階段以我的領導團隊為主，在你的引導下，我們用創意的方式一起共創COO的遠景，討論變革中可能遇到的障礙和克服障礙的行動計畫，共同擔起未來的挑戰；第二階段，讓我的經理們帶領自己的小組，挑戰不可能的任務，強化他們領導和團隊的合作。我們投注了兩天半的時間來做這些事，現在想想覺得非常值得。不過，對我而言，最有收穫和意外的應是在這兩天的活動中看到我的同事有著無窮的想像與創意，因此讓我對於目標的達成，深具信心。 2007 年十月，那時候我剛好有幾位新的主管報到，再加上我們原來就考慮要做一個Follow up, 因此在你的建議下，做了『英雄之旅』。

P：那時你的期待是讓每一位主管能在課程中，找到自己內在的聲音，成為一個真正的領導者；你說你的主管們溝通起來『太有禮貌』，很少有建設性的衝突，因此希望大家能加強彼此的了解，真誠地溝通。而我那時候剛剛拿到教練的教練認證，對於教練的魔力深深著迷，所以我建議把主題定為英雄之旅，希望讓每一個人從自己的生命歷程中找到自己的特質與潛能，成為自己的英雄；在這個分享中，讓大家看到彼此看到，彼此理解，彼此學習。在你的信任與支持下，我做成了自己第一個加入教練元素的訓練課程，後來你也提供了一個讓我和每一位主管作1 對 1 的教練機會，讓我能持續支持這些朋友。非常感謝。
T：我覺得每次你在課程前的訪問或是課程後的1 對 1對我們非常有幫助。你非常有耐心，好像跟你談過話之後，大家都變得比較Openminded.
P：訪問對我而言，是建立信任的開始，從過程中我更了解你的夥伴，也讓你的夥伴了解我，是我們課程成功的第一步。

Don’t believe everything you think

P：變革過程中，你最大的挑戰是?
T：去年二月，是我們最忙的時候。同時，有好幾個專案平行在進行，本來以為可以做完後好好休息一下，想不到緊接者，另一個專案又來了。
當然其中也有人會跟我說做不到。我一定會鼓勵他們：我不要告訴我做不到；請告訴我，可以如何幫你做得到？另外，我的辦公室的牆面上貼著我的座右銘：Don’t believe everything you think. 你的思維有時是會騙人的，一定時時提醒自己不要被自己的思維限制住了，很多時候換個角度，事情就能變通。

P：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
T:我覺得一個人要成功，一定要離開舒適區（comfort zone），我如果沒有離開新加坡或香港，我想自己成功的機會一定比較小。離開舒適區，眼界會不同。我記得有位主管跟我說『在你沒有來之前，我一直是一條在魚缸優遊自在的小金魚。』看來我的出現，好像打亂了不少人舒適的生活。我深信：人一定要改變，不然就會被取代。其次就是要有一個清楚的目標，對自己要有要求，不能期待你的老闆，給你答案。

P：有哪些成功因素，達成此次成功?
T：要有一個清楚的目標，才能凝聚共識。同時，我有很好的Teammates ，台灣的同事雖然偶而會報怨，但仍用心努力達成目標。除了我的團隊外， Business Side Leader及同仁的努力與支持也非常重要。沒有他們『DOUBLE in 2 years』，我們也很難做到『DOUBLE in 2 years』
第三是Communication，我們COO是屬於後台工作，很少有人會注意到我們。這次的成功，我自己參與拍攝DVD和腳本工作，把我們的努力，讓公司全體同仁都知道。我還扮演聖誕老人帶領我的團隊到各部門報佳音，很難想像吧。

P：未來如果有一位高階經理人和你一樣，需要引導變革，你的建議是….
T：我想作為一個領導人，一定不要低估任何一個人的潛力，這是我在我們兩年前的團隊共識營體會到了。每一個人其實都是創意十足，只要給他們機會，他們就能令人刮目相看。另外，變革的方向要清楚，執行時要給你的員工做事的空間與支持。

總結COO部門的成功經驗，在戰略上，『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』，Tom和其他的領導人的做法差異不大。訓練方面，『凝聚共識，團隊學習』，如果企業能找到一位可以信任、善於聆聽的專業引導師，執行起來應該不會太困難。我深信，Tom 的成功和他個人的信念與堅持有著密切的關係。當然，Tom的團隊，功不可沒，我會在戰友篇中多加敘述。

在我的觀察裡，Tom是個永遠都在思索下一步以及培養接班人的領導者，這個特質是我在其他國際高階經理人身上比較少見的（通常都是比較年長的高階經理人，才會有這種智慧）。過去這三年，每一次的課程設計，他都一再地強調他要培養主管們成為真正的領導的決心，從來沒有忘記過。這個堅持與信念，可能和他的任期只有三年有關，因為他必須建立一個可以在他離開後仍能創造佳績的團隊，也可能因為Ｔom是一個虔誠的基督教徒，所以他相信一個好的領導者必須像摩西一樣懂得把權責分給十二位族長，才能成就更大的事業。無論是哪一個因素，Ｔom的堅持與信念，都讓他的團隊完成了這個『DOUBLE in 2 years』，原本認為不可能的任務。

今年的禮物

親愛的朋友：

每到歲末年終，最開心的事莫過於和朋友及家人聊聊近況，盤點一下這一年收到的禮物。

培玲用的討論方式，自然是用一系列的問題展開；其中開心的、歡樂的、難過的、失意的、憂心的、都在支持與感恩的氣氛中得到出口，最後每一個人都找出不少「意外地」的禮物和能量。一個朋友建議我應該寫下這些他認為具有『魔法的問題』供大家參考，以協助更多人幫助自己、家人、朋友和同事做系統性的回顧。因此特別將這些問題分享如下，做為一份禮物，送給大家。

『過去的十二個月，我經歷了哪些事情？』(這個問題的回答以事件為主，建議可以像記流水帳一樣，越豐富越好，你也可以打開你的記事本、日記、電子郵件、部落格做參考。去過哪些地方、認識哪些朋友、家裡有什麼人生病、交友、結婚或轉換工作，都可以記錄下來。）

『你最親近的朋友或家人說過哪些令你難忘的話? 你自己說了哪些令人難忘的話?』
『你認識了哪些新朋友? 做了哪些決定？』
『你親近的朋友和朋友經歷了什麼事? 做了哪些決定？』
『有什麼新的思想，概念，書或電影走進你的生活？』

『如果我們說人生充滿酸甜苦辣各種滋味，這些事件為你的今年，增加了什麼調味？』
『哪些事情讓你笑破肚皮?』『哪些讚美讓你飛上雲霄?』
『哪些事情讓你體驗到希望和喜悅？黑暗和絕望？』
『哪裡讓你哭泣？焦慮或憤怒？哪裡讓你歡欣振奮？哪些事情讓你必須立場堅定？』
『今年，有哪些你看到或聽到的事情，將繼續留在你的心理?』『你在這些事情裡，包括發生在家人、朋友、甚至台灣、世界的事，看到什麼關聯？』（這個部份，請給自己和他人多點耐心，也可以完全沒有關聯）

『今年，你有什麼發現?』
『哪些發現對你很重要?為什麼？』
『今年對你而言，是一個什麼樣的旅程？』
『這個旅程中，你收到哪些禮物？』
『其中又有哪些禮物，你希望明年能夠持續收到或送給別人?』

『明年想得到什麼禮物？』

用問問題的方式作盤點，我已經進行了好幾年。每次都有許多意想不到的收穫；不過，我永遠記得五年前第一次做盤點時的震撼。我發現原來『得到最多禮物』的時候通常是大家所謂的『逆境』，那些當下覺得最痛苦或最掙扎的時候，往往轉化為日後成長重要的養分。因此多年下來我已漸漸地練成一種工夫，那就是能在遇到『不是自己期待或預測的狀況時』，靜下心來問自己：『這件事情，要帶給我什麼禮物？』說來神奇，每當這樣問時，天地間彷彿開闊起來，原本擔心的事似乎沒有想像中的可怕。今年，這個問題有了一個進階版：『到了年底，這件事情，會帶給我什麼禮物？』。這個進階版的問題，能夠穿越時空，法力更強，有興趣的朋友，下一次可以試試看。

我們的問題只是提供一個參考，如果您有其他的『魔法問題』或心得，歡迎分享。最後，我誠摯地邀請各位親朋好友至少排出60分鐘的時間，自己做或是和家人朋友一起，盤點今年的禮物。我深信各位一定能在這個過程中找到很多意外的禮物和能量。

祝福您

喜樂平安，新年快樂！

培玲敬上

COACHING 與『海角七號』

前一段時間自己的腰傷舊疾復發，無法久坐在電腦前，所以一直沒有動力寫blog。今天早上，看到陽光，突然憶起了前一陣子一個關於『海角七號』的教練對話，由於是一個有趣開心的經驗，因此決定把它記錄下來，和有緣人分享。

分享開心的事
C:『最近有什麼開心或想分享的事嗎？』
A:『有的。海角七號看了五遍，每一次看都令我感到開心與振奮。我還上海角七號的官網去看票房統計，我相信這部片一定會成為台灣影史上最賣座的電影。』

C：『去看了五次！都是在戲院看的嗎？你喜歡電影的哪些部分呢?』
A: 『都是在戲院看的。第一次就覺得很感動，所以一回家就上網收集相關資料，再去看了第二次，想看第一次沒看到的部份。第三次是因為網上說電影的英文字幕翻譯的不好，所以又看了一次，結果英文字幕真的很爛。第四次是因為有一天覺得悶，剛好經過電影院，所以就再去看了一次，第五次則是上週六陪一位朋友再去看一次。我覺得這是一部關於台灣的電影，越看越有味道。另外，我覺得這是一個有COACHING精神的電影』

C：『可以再多說一點嗎？』
A: 『我覺得這是一部從七歲到七十歲的觀眾都能找到和自己共鳴的電影。電影裡每一個角色的個性都非常鮮明，其中人物的關係和脈絡，雖然複雜但是卻很清楚。我覺得導演和編劇就像COACH一樣，要能協助演員或角色找到自己的特色與生命脈絡，讓每一個人找到屬於自己的舞台及光芒。』

看到對方的美
C：『說的真好，你真的很用心。從這個經驗裡，你看到自己什麼？』
A：『我看到自己的固執與堅持，還有我真的很喜歡Coaching，希望未來可以協助更多人發揮自己的專長，發光發熱。』
C;『我覺得你有很棒的研究精神，我認為對你而言只要是你有興趣的事情，你都會把他弄通弄懂，讓自己成為一個專家。今天很高興能聽到你對於海角七號的分享，讓我多了解你的個性。我想我也會找時間再去看一次海角七號。現在，讓我們來看看你今天想要達成的目標有哪些…』

接下來的談話中，『海角七號』的人物與劇情仍不斷出現，最後我們在笑聲中結束這次coaching。結束時，A跟我說『他很高興也很意外談到自已看海角七號的經驗，在談話的過程中，他對自己的未來更有信心。』。回想這個過程,我想這個有信心的關鍵是因為我看到他的美。透過A對海角七號的分享，我和他分享我在他身上看到的美，他的信心自然就茁壯起來。

這一陣子經濟不景氣，不斷看到和聽到朋友的朋友，甚至自己的朋友相繼遭到裁員，很多人問我要如何安慰這些有苦說不出的朋友。我想對於經濟上立刻陷入困境的人，我們當然要協助解決燃眉之急。如果生存的問題不是那麼緊迫，而是心情很鬱悶或是頓時失去信心和方向,我想除了聆聽他們說話以外，也可以和他們一起談談他們喜歡做的事，或者也可以陪他們看『海角七號』，聽聽他們訴說自己的夢想；看看台灣的美，讓他們從你這裡知道自己的美、自己真的不差，或許能幫助他們逐漸恢復信心與希望。

後記
這幾年我的業務重心以企業和個人變革為主，其中協助了不少朋友做中年轉業和生涯規畫，成果不錯，累積了一些經驗。夥伴們如果對此議題有任何問題或我幫得上的地方，歡迎來信。

亞當的挑戰--行動學習（Action learning）經驗與案例分享

我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。阿爾伯特·愛因斯坦
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein

八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning） 研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程， 我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機 會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家 分享。

行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。

第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。

事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。

第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」

會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。

最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效 的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩 地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也 不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。

一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。

喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。

新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？

行動學習的六大要素及參考書目

以下文章取材自"游於藝雙月刊"第三十九期,詳細紀錄行動學習的六大要素及參考書目, 轉貼於下, 供大家參考

六大要素
　　「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt and Waddill, 2003: 266-271）：
　1. 一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
　2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
　3. 反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
　4. 一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
　5. 對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
　6. 行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。
　　近年來，「行動學習」概念已經在國外的政府部門實際有所應用。除了加拿大的「快速主管發展計畫」（Accelerated Executive Development Programme）（Brassard, 2002）之外，美國農業部的全國農業統計局（National Agriculture Statistics Service）於二○○二年展開了一項依據「行動學習」概念設計，為期十二個月的領導發展計畫。實際參與這項實驗性計畫的除了三位輔導人員之外，共有該局的高階人員十四人參加，訓練課程的重點包括八項與領導有關的職能：人際關係技能、團隊建立、決斷力、衝突管理、持續學習、口頭溝通、創意與創新、廉潔與誠實，至於進行的方式是以工作坊為主。根據此一領導發展計畫進行三百六十度評估所得，參加人員的相關職能大多數呈現明顯的改進，且這些職能的改進是透過行動學習過程當中的相互學習、採取行動、提出疑問、傾聽及觀察等方法達成（Raudenbush, Walls and Marquardt, 2003: 998-1002）。

參考書目
Brassard, Charles (2002). "Learning in Action: Accelerating the Development of High-Potential Executives in the Canadian Public Service," in Yury Boshyk ed., Action Learning Worldwide: Experiences of Leadership and Organizational Development. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. pp.133-151.
Marquardt, Michael and Waddill, Deborah D. (2003). "The Power of Learning in Action Learning: A Conceptual Analysis of How the Five Schools of Adult Learning Theories Are Incorporated within the Practice of Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.265-272.
Raudenbush, Linda, Walls, Toni and Marquardt, Michael (2003). "Growing Leaders at the U.S. Department of Agriculture: A Case Study of Leadership Development Using Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.998-1005.