變革XYZ --- 紀錄一個團隊關於信念的成功故事：戰友篇

讓人們主動負責最好的方式，就是在一開始的時候，就把「創造過程」交在這些個人的手中”
領導與新科學: 發現混亂世界的秩序， Margaret Wheatley， 1992

一般而言，所有組織的成員都可依其加入公司的優先順序，約略分成三個世代。加入組織時間最久的員工，這份工作可能是他們畢業之後第一或第二個工作，最短五年、最長可能是一輩子；他們的特色通常是忠誠度高、喜歡安定。我稱其為X 世代。另外是加入組織時間最短的，最長不超過兩年，這些人多半是身懷絕技的職場好手，被主事者挖角或跳槽而來；他們的特色通常是，有一套自己『獨到』的做事方法和習慣、常用『顧問』的眼鏡來看新的組織，我稱其為Z 世代。剛畢業的新鮮人也可歸類在此，只不過新鮮人將不在本文的討論範圍。第三類則是Y世代，他們可能原來是Z世代，時間久了，就成了半新半舊的組織人，加入的時間約二至五年。總而言之，他們的忠誠度沒有X 世代高，對現狀的看法也比較溫和，可謂是『XZ』混合體。
『要推動變革，必須有三分之一的人認同我做事的方法，才有機會成功。』一如中芯半導體的總裁張汝京曾在一次訪問中談到他的策略，他認為一個領導人想要做組織變革，一定要注意新血的比例。在TOM的做法裡，也運用了引進新血的策略，所以我特別訪談了屬於不同世代的成員，進一步了解到不同世代在經歷變革時所面臨的挑戰與機會。

『高速鐵路』VS『慢車』
問：請你描述一下這個變革的過程？
X： 我覺得我們好像完成了『高速鐵路』的鋪設，現在資料處理速度已經達到兩倍速提升，未來這條高速鐵路將乘載在更多更快的資料。
兩年前，這個團隊最大的共識是希望改善每天加班到九、十點的景象，因此『七點下班』成了多數人的大夢。現在，隨著資料處理速度兩倍速的提升，大部分的夥伴都能在七點以前下班，兼顧家庭和工作的平衡。這個改變，我覺得有如坐『高速鐵路』和『慢車』的差別。坦白說，這種『高速鐵路』經驗，絕對不是我們當初這些坐『慢車』的人可以想像的，所以Tom一定要用有『高速鐵路』經驗的人，才能達成任務。
從蓋房子 、打地基、找材料，到施工完成。現在因為載客量和數量都增加，感覺辛苦有代價，每天最晚到7:30 大家都可以回家，感到很欣慰。
Y： 我覺得這是一個心態的改變的過程。我剛加入時很不習慣這裡的做事方式。我所認知的做事方式是『先討論如何做事，再來討論誰來做什麼』，這裡不是。而且剛開始引進「使用者測試」的作法，也引起前台交易系統反彈。還好有line mangers 的支持，我們度過了陣痛期，新的作業模式讓交易量增加，看到夥伴們可以早點回家，感到很欣慰。
Z：我覺得是一個有志者事竟成的過程。Double in 2 years, 的確是一個能提升士氣的指標。只不過，我自己的訓練是『六個標準差』，講求精準，因此，我覺得只有一個交易量的指標，是單薄了點，未來還有進步的空間。

問:過程中，覺得失望或難過的部分？
X： 剛開始，最大的痛苦是不了解老闆希望我們做什麼，只好邊做邊了解，現在終於知道他是為了我們好。去年二月的時候，專案一個接一個，大家每天都工作到九、十點，很辛苦很累，心裡很難過。剛好又有一個資深的員工請產假，忙不過來，再加上自己的身體不是很好，甚至曾經有過離職的念頭。
Y：剛開始做事的方法很不同。
Z：指標比較單薄。

問：變革過程中，你最大的挑戰是?
X：缺少一個資深夥伴，有點力不從心。
Y：策略規劃的過程中，沒有銀行業背景。
Z：風險控管，自己teamwork的建立

一談到改革，X 世代的第一個反應通常都是抗拒的，因為他的身上有很多看不到的包袱，人情的、心態的、做事方法和習慣，一不小心就會被別人或自己踩到地雷，不僅自己難受掙扎，別人也很難不好過。 Z世代的挑戰，則是如何把過往的經驗和習慣做適當的調整，放下「你們」「我們」的界線，來適應不同的組織。如果沒有作適當的調整，最後可能因為『適應不良』而黯然離開。根據我的觀察，Y 世代通常對於變革的抗拒最小，因為他們本身就是一個適應性強的人，不過也因此成為組織中最容易跳槽的人。從以上的訪談，我們看到不同世代在組織變革時不同的心境與挑戰。我相信所有想要推動變革的領導者，都應該學習如何帶領由這三個世代所組成的團隊，而所有世代的人更需要學習如何和不同的世代相處。作為一個協助變革的引導師，我想最重要的一項工作便是邀請和協助組織中每一個成員在過程中打開耳朵，放下心裡的成見，用心傾聽，看見不同世代的脈絡。

關鍵因素，引導變革
問：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
X： 把你的挑戰看成『補』，培養自己的能力。我也上過一些管理課程，不過都是老生常談，說實在幫助不大。我都是做職場上邊做邊學成為一個主管，尤其Team meeting中看到別的夥伴，學習別人如何開會和帶人，收穫很大，剛接這個位子的時候，我根本不認為自己可以帶人，非常惶恐，現在的我已學會克服自己的恐懼，處理自己的情緒。
Ｙ：只要有信心一定會成功，另外，非常感激同事的幫忙，這是大家努力合作的成果。
Ｚ：從不同的角度來看事情　尊重這裏的流程（process）

問：有哪些因素，達成此次成功?
X： 大家的努力。有一個主導者，目標設定清楚也很重要。另外，我們做了很多雙向溝通，讓大家了解未來的成果、藍圖、里程碑會是什麼。我個人印象最深刻是你帶領我們做的共識營，你說公司願景一定要能幫助我們實現個人願景，所以鼓勵我們分享個人願景。那時我們深受鼓舞，一起腦力激盪，完成了我們的使命願景宣言。這個改變讓我深信個人的目標和公司的目標一定要有相關性，因此執行時即使碰到困難，也願意去解決困難，勉力而行；現在的我，對自己更有自信。
Y：我們的向心力很強，我們的團隊有阿信的作風，任勞任怨。另外，我想Ｔom的帶領有很大的關係，他提供清楚的指標，幫助互動與溝通，由上而下，為這個目標而努力。最後，新血的加入，也為我們帶來正面的影響。
Z： 堅持到底，過程中即使遇到困難，始終沒有放棄。再來是團隊合作，另外，我們也有舉辦活動，讓前台的工作夥伴看到我們的努力，對我們這些在後台工作的夥伴來說，士氣明顯提升。

問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對他的建議是….
X： 設定清楚目標，雙向溝通，凝聚共識。
Y：要適當的激勵團隊。例如，用團隊訓練的方式，做情感面和向心力的凝聚。因為在上班時，除工作話題很難有其他的話題。在英雄之旅的課程中，大家可以針對主題做思想上和情感的交流，回到工作場合相處時可以決定如何工作，也可以從他人的角度更加欣賞他的建議。再來是溝通（對內對外的溝通，有挑戰時，要支持團隊）。第三是清楚目標，為團隊做 MAPPING，隨時MONITER。最後，『適才適所』，把適當的人擺在適當的位置。
Z：設定目標，符合smart原則。尊重員工，將心比心，看到和鼓勵員工的價值。

在這訪談中，我深深地從受訪者的身上感到一股強大的『團隊』能量。從一個引導師的觀點來看，我覺得其中的關鍵和最不容易地方是我們在兩年前做共識營時，Tom願意在一開始就把『創造的過程』交到團員的手中，讓個人的『七點回家的大夢』和組織的『DOUBLE in 2 years的目標』結合，每一個人為自已而戰，也為共同目標而戰。在團隊訓練與持續地溝通下， 共識和向心力不斷地凝聚，終於把這個工作團體(Group)變成了一個真正的團隊 (Team )。方向溝通清楚了；接下來，就是團隊執行力的極致發揮，共同創造、解決困難、共同監督與擔責。

改變，才是硬道理
問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對員工的建議是?
X：JUST DO IT，不要想太多。不要先拒絕和懷疑，一直去想有可能嗎？應該把事情單純化，就事情的本身討論如何去完成，如果有需要協助，想一想可不可以和別人一起去做，不要花時間在想其困難。隨時請求支援和協助。過程中，情緒的存在是一定的，如何把它放在一邊，需要休息就去調劑一下。另外，現在大小環境都在變，一定要保持一個隨時準備改變的心態。
Y：要樂觀。凡事正面思考，培養正面解決事情的態度。思考如何達成目標，需要什麼資源，如果他不懂，思考如何讓他懂。Be open to change, 隨時主動改變，不要成為『被改變者』。
Z：一定要加強自己對流程（process）的熟悉，你才有機會提出好的建議和創意，提供給你的客戶一個『WOW』的經驗，隨即增加自己的價值。

針對手邊的紀錄，我希望能盡最大的努力忠實地呈現三位受訪者的回答與心境；因為每一個人的分享都是他們自己的生命經驗與歷練，非常真實與珍貴。這三位接受訪問的主管都是我非常欣賞的朋友 。 X and Y 是這三年結識的夥伴，Z則是我在替另一家外商銀行作領導力課程時，就認識的優秀成員。他們三位除了有上述我所描述的世代特質也有獨特的個人特質，不過有趣的是，在這次的訪談中，我看到了每一個人都有了一些不同的改變。X 變得自信，Y 變得溫和，Z 變得審慎。好像這場變革，讓每一個人都成了一個『XYZ』的混合體。談到對員工的建議，三位都提供了具體可行的作法,也不約而同的指出『改變，才是硬道理』的真理。看來面對變化的巨浪，每一個員工都要想辦法讓自己長出『XYZ』的素質，修練成為『XYZ』的混合體，才能創造出更多組織和個人的雙贏。