教練心視界

邀請您參加2012年的行動學習課程-龍年迎春接福

2012-02-01T01:32:00.000-08:00

親愛的朋友們，收信平安：

“2012年有什麼學習計畫？完成什麼，會讓你感到充實和快樂呢？”

星期一開工日，接到一個報名行動學習課程的電話，對方是一位來自台灣但是目前住在北京的教育訓練顧問。接到詢問電話，並不意外。令我意外的是他已經決定報名認證班的課程，並且信誓旦旦的說行動學習的理念與他個人的信念十分契合，一定要在今年成為一位專業的行動學習教練，和我們一起在北京推廣行動學習。當下，我是又驚ㄡ喜。驚訝的是行動學習的魅力，竟然已經在兩岸三地開花結果。而欣喜的是這麼快就有人願意為了行動學習飄洋過海來台灣上課，眾多課程中之下他還是回到台灣上認證課程。

另一個場景，去年10月繼北京WIAL論壇之後，培玲在12月應上海美國管理協會(AMA)的邀請作了一個40分鐘的演講--讓你的團隊飛起來，用行動學習找到槓桿點。據主辦單位說，原來只預期180個人參加，沒想到最後竟爆增到200多人，所準備的資料袋都差一點不夠，可以見得企業界對Action Learning的好奇。一週後，主辦單位告訴我有兩家企業，已經決定在今年引進行動學習。為了服務客戶，AMA也希望培養ㄧ批行動學習教練，整個決策過程與課程安排在一個月內敲定。看來，上海的環境和企業主也準備好了引進行動學習了。

可能有人會問我，台灣，準備好了嗎？專業行動學習教練和企業主都準備好了嗎？

我的回答是：蓄勢待發

在臺灣，我們堅持小而美的路線，去年基礎班開了三期，每班最多十個人。回想去年推廣ActionLearning的歷程，心中充滿感謝。感謝每ㄧ位夥伴的參與，豐富了我們的學習，更感謝有七位伙伴和我們一起完成了認證的課程。

老賀說:這一年藉著行動學習的催化，促使他一直在行動和學習的循環裡，完成了很多想要的改變。他說很多人都說他變得不一樣。

Shwan說 WIAL的行動學習模式對他來說，是一個很有效的團隊學習方法。它平衡了行動與學習，將行動學習從概念落實為一個可實行的過程。對學習如何觀察、反饋及發展領導力，都非常的棒。若能熟習運用，對於組織與個人的發展，都會有很大的幫助。

Grace問我今年課程的時間,她說如果她的女兒在台灣她一定讓她來上課,因為她覺得這個方法越早學習越好。她可以懂得如何解決問題,培養團隊,最重要懂得提問,觀察和傾聽。這都是學校學習不到的。她女兒在美國知名大學畢業，已經工作兩年.。

Clement說: 自從用了ActionLearning之後，他的團隊的工作氣氛變得很合諧和活潑。現在工作上只要有一個挑戰出現，同事會和他建議是不是可以用AL來解決。聽起來有Action Learning上癮症了。

這些都是讓我津津樂道的學習成果，感謝有這群在台灣一起學習ActionLearning的先驅者。我深深以大家為榮。我今年的學習計畫是讓行動學習的種子能夠在台灣的土地上發展茁壯, 同時再培養七位ActionLearning的認證夥伴和三十位基礎班的成員一起深耕市場。目前四月12-13日和五月26-27日的基礎課程，尚有幾個名額。心動的朋友，敬請把握機會！歡迎大家加入我們深度學習的行列。(報名網址: http://www.surveymonkey.com/s/5PDYXKV)

祝福您龍馬精神，好運旺旺來！

培玲(Paulina)

敬上

深圳行動學習採訪記錄

2011-07-28T20:31:00.000-07:00

Dear Friends,

六月底培玲赴深圳做了ㄧ場行動學習的分享，會後接受了主辦單位的訪問。其中談到了企業引進行動學習的步驟，哪些技術可以支持企業的行動學習，ＷＩＡＬ的推廣和顧問的選擇等議題。本週特將檔案轉為繁體，希望提供給有興趣的夥伴參考。

問題一：老師，非常高興邀請到您來深圳做這次分享，目前國內培訓業紛紛推廣行動學習在企業的應用，許多企業已經熱衷於探索行動學習，請您談談，在WIAL裡邊是如何的推廣行動學習的?

A：就我所知，推廣的主力方式是以課程為主，WIAL提供公開課程包括兩天的基礎課程以及4天的行動學習教練認證課程，也有3個小時到一天的行動學習介紹課程。上的課程也有提供給企業，如需要相關資料可以參考網站：www.wial.org

問題二：老師，作為WIAL的台灣地區代表和資深的顧問，請問，您對推廣何應用行動學習投入了怎樣的熱情?

A：2008年，我在朋友的邀請下，到新加坡參加一天的WIAL課程。那個體驗直到現在都讓我印象深刻，短短的四十五分鐘到一個小時，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。身為一位引導師和教練，平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程：它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。兩年前我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，組成一個行動學習小組並開始定期聚會，開始了我自己的行動學習。

自2003年成為組織學習的顧問，多年來我一直在探究和尋找：有沒有一個“槓桿點”，可以讓個人和團隊直接從工作中“學習如何學習”，甚至不需要先理解五項修鍊的方法或理論，就可以開始實踐“做中學”，達成組織學習？皇天不負苦心人，一路上學習了行動科學，團隊引導，教練輔導等修鍊，終於在2008年，找到了“行動學習”。歷經了兩年的實踐，個人十分認同行動學習學者馬奎德（Michael Marquardt）博士所說的行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法，因此在2009年和馬奎德教授一起在北京推廣行動學習之後，我決定追隨馬奎德教授並且和兩位認證教練於2010年成立台灣行動學習協會，推廣行動和學習平衡的模式。希望讓組織少走一些冤枉路，儘快找到“學習如何學習”槓桿點，提升學習組織能力。

問題三：在WIAL裡邊通常會運用哪些技術來支持企業的行動學習?

A：我會從兩個面向來看這件事情：1)有關於行動學習教練的養成 2)行動學習項目(方案)的推行。

就第一點而言，WIAL行動學習會議有一個完整的流程，步驟是從組成小組開始、決定議題、重塑議題、發展策略、採取行動取得學習。在WIAL的訓練裡，行動學習教練的養成就是圍繞著管理此流程的關鍵能力建力，因此這個部份並不需要依靠其他技術。

第二個部分，從組織發展的角度來看，當組織引進WIAL的行動學習項目(方案)時，一定會面臨到如何和組織現有發展配合的議題，就是我們說的OD(組織發展的介入) 。這時一些因應組織需求而產生的技術就出現了。我自己曾經使用過大型團隊引導技巧，例如世界咖啡館、開放空間，我本身是TOP引導技術的認證者，我也使用焦點對話和工作坊技巧。這些都是非常棒的工具。另外，有很多組織是希望用行動學習來發展組織的領導力，我認為ＡＬ和所有的領導力的課程都可以做結合，我目前搭配教練技術和創新思考，客戶的反應不錯。

問題四：對於國內企業在推廣行動學習時您有什麼樣建議?

A：如果只談AL會議的成功，我自己覺得要回歸到行動學習的六大要素：議題、人員、反思的流程、對學習的承諾、對行動的承諾以及教練; 因此AL會議事前的準備相當重要。比方說以微軟的案例來講，高潛力主管參加3天的行動學習的六個月前，他們對於選擇議題有一定的堅持和過程。以確保問題解決之後能為組織帶來重大的效益。同時，組織內一定要有一位嫻熟行動學習運作的專家，才能為組織鋪路做最好的準備工作。另外，微軟之所以可以運用行動學習取得重大成果，最主要是因為微軟內部主事者是馬奎德教授認證的行動學習教練。其實行動學習對微軟而言並不是新鮮事，在2007年前已經採用行動學習有十幾年，但是成效不如預期，因此，直到引進WIAL行動學習後才產生重大的變化。

從組織層面而言，馬奎德教授說過，推廣企業行動學習WIAL有12個步驟，分別是：

1.獲得高層領導的支持

2.成立預備課程

3.選擇項目、問題、挑戰

4.挑選和準備AL教練

5.確定小組成員並組成小組

6.定位及籌備行動學習小組

7.進行培訓

8.重新構思問題及制定行動策略

9.測試和推薦行動

10.實施行動策略

11.確定活動並獲得最終的學習

12.評價AL專案的價值和力量，在組織內全面擴展

這十二個步驟的實踐，和一般組織引進變革的流程並無太大不同，我自己也是照著這些步驟，將行動學習推推廣到組織。有興趣瞭解細節的朋友，可以參考馬教授的書"Optimizing the power of Action Learning"(國內譯為“問題應該這樣解決！”)。

問題五：企業在推廣行動學習實需要具備怎樣的條件、以及該如何選擇一個適合企業合作夥伴或顧問?

A：行動學習對我而言是一個可以救火以及永保安康的法寶。所以任何需要求生存求發展的企業都可以運用行動學習。說到必要條件我覺得是高層領導人的態度和決心：如果領導人的眼光是放在解決昨日的問題，想要快速找到答案，可能用其他的解決問題的方法還比較快些，但是如果希望培養的是一群能夠解決組織明日問題的人才，那麼這個歷程就是一個變革的過程，需要投注人力物力時間等多元的配合。除了改變和突破現狀的意圖和決心，組織高層或引進行動學習的主管同時要有意願和樂意於聽到“真話”和“直話”的準備，因為Action Learning的介入，一定會喚起參與者自主學習和思考的能量，主事者一定要玩“真”的才有效！

若要推廣到全組織，實施過程中一定會涉及到解決組織問題、變革組織文化、促進組織及個人發展等課題，如果行動學習的開展沒有獲得組織高層領導的支持和持續關注，沒有專門的推動部門，沒有同組織的評估及激勵制度相結合，特別是沒有同組織的文化氛圍相融洽，行動學習項目就無法在組織內真正得到實施，行動學習的方法和成果就無法在組織內得到持續的應用。

至於，選擇適合的合作夥伴和顧問，我覺得和任何重要關係的選擇是一樣的，第一個要件是信任，第二個是專業：有相關認證與經驗，第三是過程中清楚的規劃與溝通。我深信有良好的關係，才有可能產生好的思考品質，好的思考品質才能良好的決策和行動，好的行動才能有好的成效。

『課程資訊』：9月2-3日的基礎課程，目前尚有幾個名額，早鳥專案將於8月5日結束。心動的朋友，敬請把握機會！

祝福您，

喜樂平安

培玲(Paulina)

行動學習（Action Learning) 也可以是一場SPA!

2011-07-28T20:22:00.000-07:00

親愛的朋友您好，收信平安：

上個禮拜培玲赴台南度假，週二的下午，應朋友之邀為她和友人進行了一場行動學習。這次的議題，主要是由這位已經搬到台南兩年，從事教練和引導師的友人，邀請當地的朋友和兩位多年的好友，和她一起探索她的服務，定位以及在台南這個城市所面臨的機會和挑戰。扣去簡短的介紹和社交時間，這個行動學習一共進行了100分鐘。和過去經驗不同的是這場行動學習是在友人家的陽台上舉行，那天天氣很涼快，陽台上的風吹得很舒服，喝著朋友自己做的有機飲料和果汁，吃著新鮮的水果和餅乾，我們渡過了一個不一樣的午后。

最後反思時，有幾位夥伴談到了他們的感想。一位瑜珈老師說:他可以感受到團體間彼此對話能量的流動，整個過程讓人真實自在又深入，很棒。另外一位瑜珈老師則說：她的感想是要讓自己把心不斷放下，因為事情有可能不是你所想像的。她覺得教練的提問可以把大家的心安定在當下，每一次停下來反思，讓她對主人的想法和人，又有更深入的瞭解。主人的滿意度則是一直在"十分"的狀態，她說她看到大家在過程中能夠真誠以對，說真話,說直話,不用特別客套和客氣，對她而言是人間最寶貴的時刻。第二天回到台北，一早我就接到朋友的感謝函，跟大家分享如下:

*This* is a spa

Paulina,

I just woke with a marvelous settled sense of being refocused, refreshed and repurposed. The process has energetically cleared me, leaving me with a heightened sense of who I am and what I'm here to do. Being seen and supported by a group is a powerful part of this whole thing.

Your mastery and space for intuition really show.

This was a profound and valued gift you have given me. And it was easy and fun and light. No small trick. I'll share info on the consequences/follow-up of the day.

Your fan, Jane

Jane 敏銳的自我察覺與真誠生動的描述，讓我再一次領略了她“洗滌清新”的喜悅。這封信是我今年目前收到帶給我最多能量的一份認可(acknowledgement)和禮物。相當感謝Jane的看見和巧思，讓我看到行動學習不同的可能性。這三年來的實踐，每一場的行動學習都會因為人，議題，環境，時間長短，展現出不同的風貌。不同的參與者，自己也會有不同的看見和體會，而這種不同和看見，是最棒的對話元素，也是啟動團體能量和可能性的關鍵契機。

YES! 行動學習也可以是一場SPA ！

不知，你覺得行動學習是什麼呢？歡迎你和我們分享你的經驗和感想。

最後，托大家的福，目前8月的行動學習基礎班已經額滿。為了服務大家的需求，我們已經決定在9月2/3日加開一班基礎課程。已經口頭報名8月課程的夥伴，務必上網登記

( http://www.surveymonkey.com/s/5PDYXKV)，同時於七月底前完成繳費，我們才能為您保留名額。如果無法參加也請來信告知，以方便後補的夥伴可以遞補。謝謝。

祝福您，

喜樂平安

培玲（Paulina)

世界行動學習協會(WIAL)教練培訓簡章

2011-05-26T02:19:00.000-07:00

世界行動學習協會(WIAL)教練培訓

行動學習是一種被世界上越來越多企業與非營利組織所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也適用於發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。其中複雜的問題包括了提高質量，降低成本，創造新產品和服務，也可改變其組織的文化。從波士頓到巴西，從芬蘭到東京，不同的企業例如三星，奇異公司，德意志銀行，波音公司，微軟，諾華，諾基亞等企業紛紛使用行動學習來解決複雜的問題，發展領導力，建立團隊和擴大企業能力。

自1940年行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念以來，行動學習已演化成為一個協助組織挑戰現狀，發展創新、靈活的和成功的戰略動態過程。在過去的15年，伴隨著行動學習的發展，WIAL (The World Institute for Action Learning) 世界行動學習協會在全球多個國家設立分支機搆及研發中心，包括英國、日本、澳大利亞、新加坡、義大利、韓國、德國、中國、台灣，巴西、南非等。作為全球行動學習的領導者，WIAL 致力於在全球推廣行動學習，截止目前為止，在全球53個國家已經認證了1000多位教練，以協助各國大型企業、政府機構及非營利組織實施行動學習專案。很高興今年台灣行動學習協會籌備處引進WIAL行動學習認證課程，邀請您一起來體驗行動學習的魅力，加入行動學習教練的行列。
如果您想要拿到世界行動學習協會（www.wial.org）的教練認證資格，歡迎報名六天認證課程（基礎課程＋認證課程，歡迎來函索取認證簡章）！如果您想要先認識行動學習，歡迎參加二天的基礎課程。

【課程師資】

黃俊星（Mr. Ng Choon Seng ）是世界行動學習協會（WIAL）首席行動學習教練（Master Action Learning Coach）以及 IAF 國際引導者協會的認證評審委員。具有20年人力資源/學習與發展工作經驗，曾領導美國世界500強企業的組織與管理發展，並為香港、臺灣、中國、印度等地實施過領導力、教練技術、管理變革以及引導專案。他畢業於喬治華盛頓大學人力資源發展碩士學位，是馬奎德教授的學生。作為WIAL-新加坡的創始人，他為許多企業和非營利組織提供行動學習方案，同時參與微軟公司在西雅圖和紐約的行動學習專案。

朱培玲是一位企業教練、引導師和諮詢顧問。她擁有ICA國際文化協會引導師認證、ICF國際教練聯盟PCC級教練認證以及WIAL世界行動學習教練認證。她於2007年創立創域國際管理顧問公司,致力於用創意的方式,協助組織及個人引發正向動能,找到自己的熱情和生命的意義。除了持續針對教練輔導、團隊引導、行動學習、領導力發展等組織發展領域研究外,亦為國內外眾多企業提供顧問服務目前為ICA國際教練學院的課程導師以及擔任台灣行動學習協會籌備處委員。

鄭秀娟為日本行動學習協會認證行動學習教練、行動學習股份有限公司負責人、台灣行動學習協會籌備委員。運用引導、教練方式協助企業建立品牌共識及發展高階主管領導力。畢業於日本東京大學研究所,著作為《東京研究》(日本紀伊國屋書店2005,合著), 譯有《五感品牌力》及麥克.J.馬奎德著作《問題應該這樣解決》。

【課程資訊】

課程時間： Foundation（基礎課程）: 8月27-28日，
9
月24-25日

CALC1 （認證訓練1）： 9月16-17日
CALC2 （認證訓練2）： 11月4-5日

課程地點：台北市(另行通知)

課程費用：Foundation（基礎課程）：可單獨報名，費用24,000元（含課程費用、資料、午餐、茶歇等費用），學期結束後可獲得WIAL導師簽發的學習證書。課程皆為小班制,十人以上開班, 兩人同行或一個月前完成報名與繳費手續者，可享早鳥專案20,000元之優惠價格。

CALC1（認證訓練1）和CALC2（認證訓練2）：費用96,000元（含認證課程、論文審核，證書頒發及午餐費用等）。課程學習之後，考核合格者可獲得WIAL的認證，本階段每次學員被認證名額不超過7名，名額以資格審核及課程款項全額到達行動學習協會籌備處指定帳戶的先後順序為依據。兩人同行或一個月前完成報名與繳費手續者，可享早鳥專案90,000元之優惠價格。

同時報名基礎課程及認證課程者優惠價十萬元

主辦單位：台灣行動學習協會籌備處

承辦單位：創域國際管理顧問有限公司,行動學習股份有限公司

匯款銀行：富邦銀行龍江分行（戶名：

創域國際管理顧問有限公司）

銀行帳號：307-102-609709

洽詢電話：0225217759

洽詢郵址：innovision100@gmail.com

報名網址: http://www.surveymonkey.com/s/5PDYXKV

行動學習教練培訓開跑！

2011-05-26T01:22:00.000-07:00

親愛的朋友，

經過了兩年多的醞釀,籌備與等待，終於可以和大家宣布這個好消息：台灣行動學習籌備會將於近期推出WIAL（世界行動學習協會）教練基礎課程（七月和八月）與認證課程（九月和十一月）。大家可以參考課程簡章。

此外，培玲也將於6月份和台灣和深圳兩地的引導者論壇合作，各進行ㄧ場2.5小時的行動學習體驗工作坊，有興趣的朋友，可以向兩地的引導者論壇報名。

邀請你一起來體驗行動學習的能量。

以下是體驗工作坊的主題分享...

主題: Leadership in action 行動中的領導力

未來領導人所需要的關鍵領導力特質是什麼？

行動學習會議中如何展現領導力?

行動學習如何塑造領導人才？

面對變化莫測的競爭環境以及日益複雜的管理事務，組織中越來越多人意識到，傳統的培訓發展方式已經無法培養出企業所需要的未來領導人才。

作為一種新型態的領導力培養模式，行動學習已被全世界越來越多的企業和非營利組織所採用，歐美幾乎重要的國際公司的未來領導人的培養與訓練都有行動學習的項目。商業週刊更將行動學習喻為是組織培養領導力領域中成長最快和最先進的人力資源工具（2005年）。

自1940年行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念以來，行動學習已演化成為一個協助組織挑戰現狀，發展創新、靈活的和成功戰略動態過程。行動學習的定位是探究核心組織行為、發展關鍵性思維和建立員工各個層級之間的相互尊重。在團隊成員解決緊急複雜問題的同時，它提升了團隊規範與協作，以及成員的勇氣和創造力。

本次工作坊，培玲（Paulina）將和大家ㄧ起探討未來領導人所需的關鍵領導力特質，介紹WIAL行動學習的概念和展示行動學習會議，邀請你一起來體驗行動學習的能量。

台北場（以25人為限）
日期：6 月 16 日晚上7:00-9:30

場地：中國文化大學城區部

深圳場

日期：6 月 25日下午1:30-4:00

場地：深圳市區（另行通知）

祝福大家

喜樂平安,

Paulina

H.O.P.E.

2011-04-13T02:35:00.000-07:00

今年3月有一群熱愛教練(coaching)的夥伴們從ICA國際教練學院畢業。這次中文班在台北有4位畢業生，上海有2位，北京有1位。 ICA在台北和上海各舉行了一場溫馨的畢業典禮。在台北這一場，品璇邀請我作導師代表，有感於教練的使命與精神，我用H.O.P.E.這四個字祝福所有的畢業生。之後陸續接到當天參與典禮的夥伴們的來信，希望我把H.O.P.E.的內容和大家分享。於是把那天的祝福，摘要於下:

H.O.P.E.這四個字母合起來中文是希望的意思。在我心裡，這一群在ICA追尋自我超越，利他利己的夥伴正是代表這個時代的希望和未來。因此用這四個字和大家在生活上和教練的路上互相勉勵。

H=Humanity 是指人類的意思，也可翻譯為“仁”這個字, 中國人說仁者愛人，期許每一個ＩＣＡ的畢業生和自己都是秉持著愛人的心，大愛的精神，為人服務
O=Open mindedness 是指教練的心胸和見識是開放的。我相信擁有開放的心胸，才能包容和看到生命的多元和可能性
P=Perspective是觀點或視野的意思。個人認為教練最重要的工作是協助客戶一起找到有力的觀點，讓客戶自己“激活”起來
E=Enlightenment 中文翻譯為啟廸或啟發。特別喜歡light這個英文字所帶來”光”的意義，如果我們能夠成為啓發自己的那道光，我們就能將這道光帶給需要的人

與大家共勉！！

培玲

意外的禮物

2010-12-22T00:06:00.000-08:00

親愛的朋友：

12月初去了一趟歐洲，除了好好放個假以外，也想利用這為期兩週的假期，好好盤點一下這一年從生活中收到的禮物（有興趣做盤點的夥伴可以參考筆者2008年的文章--今年的禮物）。在飛機上，我細數著來自親人、工作、伴侶、夥伴、學習和心靈成長等來自四面八方的禮物，心中滿懷感恩，非常期待著接下來的柏林和倫敦之行，體驗不同的城市景觀和生活經驗，沒想到途中遇到歐洲大雪，我的行程一再地被延誤和取消，最後甚至差點遺失了行李，這對我而言，比坐雲霄飛車還刺激，而我從其中收到的內在禮物，也成為我最意外而寶貴的禮物。

12月2日早晨於九點到達阿姆斯特丹，中午過後得知接下來到柏林的航班延誤起飛，兩小時之後又被通知取消，身心經過一陣子的慌亂，總算找到一班飛往柏林的飛機，時間是在晚上八點，最後終於在晚上十二點到達柏林，原來阿姆斯特丹到柏林的行程只有一小時十五分鐘，這樣折騰下來，我們花了15個小時才抵達目的地。這個意外的旅程，讓我認識了來自不同國家的三個朋友，因為一起遇難、一起結伴和打氣、一起找方案，一起抵達目的地。我們四個人產生了一種革命情感，接下來是一段我們在等待行李時的對話。

「怎麼辦，為什麼這麼久，我們的行李是不是被轉丟了，我真希望我把我保暖的大衣帶在身上」，接著另一位夥伴說：「不行啊，我的手機的充電器裝在行李裡，手機快沒電了」，「我也是，我的電腦也快沒電了」，「我希望我把身體乳液帶在身上，這裡真的好冷好乾燥。」可想而知整個談話的能量越來越低，也越來越煩躁，我想轉變這種能量，所以我說：「大家可能很擔心行李，行李萬一沒有到，我的經驗是大家可以到航空公司填一張行李遺失表，註明地址，可能明後兩天可以幫你送到。」接著我又說：「我真高興我們四個人可以在路上找到彼此給予支持，我覺得很幸運，我想來感謝一下，謝謝你剛才幫我看行李，所以我可以打電話給我的家人」，另ㄧ個說：「好棒的想法，也謝謝你幫我看行李，所以我可以去買食物」，「謝謝你幫我看行李，我可以去上廁所」，就這樣在大家輪流感謝之下，我感覺到大家的能量開始上升。

看到行李還是沒來，我好奇的問了一個問題：「如果你知道你的行李已經遺失，請問你想感謝什麼沒有遺失？」有人說：「護照」、「錢」、「信用卡」、「平靜」、「人身安全」，大家的回答從有形到無形，大家的能量越來越平和，使我又想再探索另外一個問題，如果人生是一場旅程，對你最重要的是什麼？你最不想失去的是什麼？自我、自由、快樂、希望、親情、健康、朋友、平靜、尊嚴、人格，有趣的是到了第十個我們才聽到像財富和金錢這樣有形的項目。談到這裡，廣播傳出了這班飛機的行李已經全部卸完，所有轉機的行李完全沒有跟上的消息，聽到廣播，有一群沒拿到行李的人開始破口大罵，另一群人，則開始憂心愁容滿面，周遭只有我們四個人是安靜的，交換著眼神和微笑，默默地朝向失物招領的櫃台移動。

填完資料後，我們四個來自海角天涯的戰友互相交流了連絡方式，我們的行李在兩天後送到。離開歐洲前，我們聚在Skype上聊天，對於那一天的靜默時刻有了屬於我們的註解。有一位夥伴說的最貼切，他說Paulina的提問，讓大家得以和自己生命中最重要的事情產生連結，他個人在當下得到自由，不再為那未到的行李感到遺憾、自責、生氣或憤怒，煞那間明白行李的東西只是生命中無足輕重的一件小事，這裡也只是生命中的一站而已，我們將自由的踏上我們下一段旅程。自此之後，他也時時用那些問題，停下來檢視自己的生活和生命中重視的事情之間的關係，為自己的生活帶來喜悅與寧靜。

有人問我，當下為什麼想問問題？我的覺察是當時我的心情和能量受到這個意外事件的干擾，所以開始自我對話。這些問題正是我當下腦海裡的自我對話，我提出轉換自己能量所浮現的問題，然後邀請大家一起來參與，我很高興變成集體對話，更開心自己和大家都能在當下轉念得到自由和平靜，讓我看到美麗與豐富的內在風景！所以我的學習是時時聆聽自己的內在對話，因為她也許會為你帶來意外的禮物。同時，我也決定每年都要許給自己一個超過兩個禮拜的長假，盤點、接收和欣賞生命中的禮物。

親愛的朋友，看完我的分享對你的觸動是什麼呢？期待聽到你的分享。

祝福您

喜樂平安，聖誕新年快樂

培玲

行動學習 (Action Learning)–創建學習型組織的基石

2010-11-01T02:00:00.000-07:00

在真實的行動學習中，自己有不知道的事才會引起學習。行動學習法的關鍵在於看到自己的無知，而不是去吸收制式化的知識：當人們發現，一個人找不出答案，但全體卻能找出答案時，他們開始學習了。（Revans)

根據筆者這幾年的觀察，發現許多組織在推廣組織學習時，經常容易停留在“坐而言”的階段，很難做到“起而行“，導致很多想法的推動往往流於空談，或者不了了之。有鑒於此，多年來筆者一直在探究和尋找：有沒有一個“槓桿點“，可以讓個人和團隊直接從工作中“學習如何學習”，甚至不需要先理解五項修鍊的方法或理論，就可以開始實踐“做中學“，達成組織學習？皇天不負苦心人，一路上學習了行動科學，團隊引導，教練輔導等修鍊，筆者終於在2008年，找到了“行動學習”。歷經了兩年的實踐，筆者十分認同行動學習學者馬奎德（Michael Marquardt) 博士所說的行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法。今年適逢組織學習學會成立十週年慶，組織學習協會向筆者邀稿，碰巧 Marquardt 上個月來到台灣介紹行動學習，因此筆者決定將 Marquardt 的觀點和自己的經驗總結，和大家分享。同時也以此文向不斷追求自我超越和組織學習的夥伴致最高的敬意。

行動學習(Action Learning)的概念對於台灣的夥伴而言，可能比較陌生。其實它的概念並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Reg Revans (雷文斯)。第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，邀請一組人在解決問題時（工作），利用提問及反思來互相學習的過程，不僅最後產生具生產力的行動同時發展個人學習能力。首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提倡的品質圈，概念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993)。另外，奇異的企業改造方案( Work out)以及美國陸軍的行動後回顧（After Action Review，簡稱AAR) 也都是奉行行動學習的精神。

行動學習是什麼？

彼得聖吉（Peter Senge，1990）指出，學習型組織必須能夠結合工作與學習，只有通過不斷反思我們日常的活動，才能成為一個學習型組織。如果從這個觀點出發， Marquardt 認為行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法（1998),是建立學習型組織的基石。簡而言之，行動學習是一個學習歷程，小組成員針對工作中實際上碰到的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題，同時思考這個學習經驗可以如何應用於個人，團隊和組織。「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt, 2003），行動學習成功與否與這六大要素的交互運作息息相關：

1. 一項問題、專案或挑戰：

行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。問題對組織、團隊或個人而言，行動學習處理的議題必須是重要且急迫的。為什麼議題必須是重要且急迫的?因為提供了一個誘因，去測試組織現有儲存的知識。

2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：

為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。

3. 反思性的探究過程：

行動學習重視的是提出好問題多於好答案，探索不知道的多於已知的。行動學習以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識或內隱知識（Programmed knowledge）、提問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。

4. 一項採取行動的解決方案：

行動學習的倡導者認為，除非行動已實踐否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。

5. 對於學習的承諾：

行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在

於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而

對於組織具有高度的策略性價值。在行動學習中，跟成功解決問題

相比，學習的重要性有過之而無不及。小組中每個人都有要同時尋求學

習與解答的認知。在每一回合會議中，成員必須從這個過程中找出個人

、團隊和組織可學習的地方

6. 教練：

行動學習的教練是幫助團隊慢下來，以確保有足夠的時間進行學習。教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假設可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、遇到的困難、經歷的過程及其意涵。

行動學習如何幫助建立學習型組織？

基於這六大要素，行動學習可以在以下面向協助建立學習型組織：

• 將知識有系統地轉化到組織

• 人們從“做中學”

• 幫助發展學習如何學習技能

• 鼓勵持續性學習

• 養成一個學習文化，學習成為一種方式生活

• 是一個積極的而不是被動的取向

• 從工作中學習，而不是脫離工作

• 允許試錯和實驗

• 提供一個分享，支持，提供回饋和挑戰假設的機制

• 幫助一個組織從培訓文化（由別人決定，並提供您的發展）轉化成自主學習的文化（每個人都要負責自身的不斷學習）

• 可以把有用的知識與學習應用到組織的其他部份

Ｍarquardt 提出學習型組織中有四個主要的子系統：

（1)學習技術與能力（2)改變組織文化和結構（3)在學習過程中參與整個業務鏈 ( 客戶和供應商) (4)提供管理知識的能力。行動學習小組成員透過行動學習過程可將自身的經驗和才能應用在組織中。對於行動學習如何幫助這個四個子系統建立有興趣的讀者可以進一步地參考Ｍarquardt 的 “Ｂuilding the learning Organization”（2002），有詳細的介紹。此書曾入選美國人力資源發展學會最佳著作。

行動學習是“學習型組織的DNA”

英國學者 Lex DilworK （1995）說：行動學習是“學習型組織的DNA”因為行動學習可以促使組織不斷地在組織整體的基礎上學習，以便能夠更好地適應不斷變化的環境。Ｍarquardt 也說行動學習小組本身就是一個學習型組織。行動學習完美的展示了甚麼是學習型組織以及要如何運作。在行動與彼此互動中，小組不斷地學習。他們能迅速適應外部環境。不斷吸收學習和知識，並把知識和收獲轉移到其他部門，使組織能從這些經驗中獲益。從提問和反思，參加學習小組的人覺得獲益良多，即使他們回到自己的崗位上，這樣的方式仍可以幫助自己發展，成為一個更好的學習者和領導者。成員持續在日常互動中學習，他們的心態和技能能漸漸影響組織，組織文化變得持續學習與樂意學習，獎勵學習把所有的學習都連結到所有商業活動中(2004)。

有人擔心，行動學習成員會不會在過程中產生一些“人性面”的學習障礙，例如為了面子，崇拜權威或希望維持團隊的和諧關係，不好意思直接提問或分享經驗，或察覺當事人不願回答問題時選擇不繼續追問。平心而論，這些情形的確在剛開始時會發生。然而在行動學習機制下，隨著不斷練習提問，加上教練支持、成員彼此熟悉感增加，與願意互相幫忙的態度，逐漸塑造安全討論的環境與氣氛，使得成員於團隊中較願意坦白，不再防禦他人提問。在不斷行動與反思中成員進行修練自我超越，學習真誠、尊重和面對真相，將專注力放在共同目標（欲解決的問題）。另外，成員也開始改善心智模式，從新的角度重新認識自己且開發新的思考方式，經由反覆傾聽、探詢的反思中，共同進行深度匯談。他們希望解決彼此問題的共同願景凝聚了團隊一體感，成員從而能開始看見事件的整體，而非只是片段資訊，願意嘗試以新的作法或思考方式處理問題，最後進入整體的系統思考。（杜佳靜,2006)

行動學習機制是一個精心設計的學習機制，教練的每一個提問都在塑造一個尊重和正向的自主學習環境，將團隊帶領到未來。Ｍarquardt 曾說行動學習小組的成員，在一次又一次的過程中裡歷練成長，最後每個人都像是毛毛蟲蛹化後的蝴蝶後，可以自由飛翔，看到更美更高的視野。作為一個行動學習教練，這是筆者最感到欣慰的事。筆者相信行動學習具有小兵立大功的槓桿作用。由具體的"小"事入手，循序漸進地推動，並在過程中不斷總結，不斷提煉，然後再把成功經驗複製，擴散到全組織，協助組織成為學習型組織。想像滿天蝴蝶的飛舞，這應該最美麗的“蝴蝶效應”了。

在台灣遇見行動學習

2010-10-01T01:35:00.000-07:00

沒有行動是可以脫離學習的，也沒有學習是可以脫離行動 (雷格·雷文斯,1998)

There can be no action without learning, and no learning without action. (Reg Revans, 1998)

二〇一〇年九月十六日國際行動學習大師馬奎德博士（Michael Marquardt)在颱風前夕特別從日本來到了台灣，經過了一天的休息， Marquardt 博士展開三場不同形式的分享，兩天內為共計300多位的參與者示範和介紹了世界行動學習組織（Ｗorld Institute for Action Learning，簡稱 WIAL）所定義的行動學習。行動學習是一個學習歷程，其中包括了六個基本要素和兩項原則，強調行動（解決問題）與學習的均衡。在行動學習教練的帶領下，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。

演說中馬博士特別說明提問的重要，他把行動學習中提問的過程比喻為蛹化的過程。他認為一般組織並不鼓勵問問題，所以成員在解決問題時缺乏想像力與學習，因此就像困在蛹裡的毛毛蟲，無法破繭而出成為蝴蝶。反觀鼓勵提問的組織，透過這個探詢與反思的蛹化過程，當毛毛蟲變成蝴蝶破繭而出的時候，不僅能長出新的能力到處飛翔，更可以擁有新的視野，悠游翱翔在一個更美更大的世界。

為了讓觀眾能更瞭解行動學習，馬奎德博士於現場邀請五名學員，組成行動學習小組。並親自擔任學習教練角色，針對問題進行研討。在過程中，馬奎德先生向學員示範教練如何藉由“提問”管理和促進學習過程；激發組員不斷反思、探詢；幫助小組成員共同學習和共同解決問題。三場活動後，筆者抽樣訪問了不同場次的參加者，毫不意外的是：每一個位受訪者和兩年前第一次體驗到行動學習的筆者ㄧ樣，對行動學習都有一種『驚豔』的感覺。

短短的四十五分鐘到一個小時，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。身為一位引導師和教練，平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程：它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。兩年前我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，組成一個行動學習小組並開始定期聚會，開始了我自己的行動學習。

現今距離行動學習之父 Dr. Reg Revans 雷文斯教授提出行動學習的概念已有半個世紀以上，然而行動學習真正成為顯學是最近十年的事。雷文斯教授早在1980年就基於行動學習的研究指出：當我們面臨快速變革的時候，我們需要做的是加速學習的過程，使我們的學習速度超越變化的，而行動學習正是加速學習進程、應對挑戰的最佳模式。商業週刊更將行動學習喻為是組織培養領導力領域中成長最快和最先進的人力資源工具（2005年）。歐美幾乎重要的國際公司的未來領導人的培養與訓練（High Potentials)，都有行動學習的項目。通用電氣、花旗銀行、嬌生、西門子等公司引進行動學習，使組織能力得到快速提升。亞洲方面，在韓國，有一個國家級的機構，有計劃地推廣行動學習，幾乎每一個大公司都有行動學習。而日本則有許多大公司已將行動學習納入領導力和新人培訓的項目。

今年三月，筆者有幸與馬博士一起在北京推廣行動學習。與大師近距離的學習經驗讓我深刻體會到博士所說的：好的提問會帶來好的反思；好的反思會帶來好的學習；好的學習會帶來好的行動。因此，讓筆者更堅定成為認證行動學習教練的決心。這幾個月的認證課程與實踐，讓我和我的行動小組深刻地體驗到這個行動學習的歷程可以如何幫助成員解決問題，發展領導力，建立團隊與發展系統思考。未來幾個月，筆者將會有系統地介紹行動學習法的概念、核心要素、應用模式、關鍵成功因素，並分享經典案例，以協助更多的夥伴對行動學習能有更完整的瞭解。想對行動學習實際過程先睹為快的朋友，可以參考筆者在二〇〇八年發表的文章。

馬博士說WIAL成立於二〇〇六年，其使命是促進行動和學習的均衡形式。同時為確保學習與行動兩者的成功，具有認證資格和技術的行動學習教練是很需要的;因此新加坡和日本兩地已有成立多年的ＷIAL分支機構，提供完整的認證課程。目前已有數百位ＷIAL的認證學習教練，活躍在組織中。今年繼廣州，北京之後，台灣也將成立ＷIAL分支機構，推廣和提供行動學習教練課程。有興趣深入瞭解的夥伴，歡迎寫電郵給我 innovision100@gmail.com 或上網參考WIAL( www.wial.org)的相關資訊，和我們一起展開一個深刻的學習之旅。

變革XYZ --- 紀錄一個團隊關於信念的成功故事：戰友篇

2009-04-30T03:39:00.000-07:00

讓人們主動負責最好的方式，就是在一開始的時候，就把「創造過程」交在這些個人的手中”
領導與新科學: 發現混亂世界的秩序， Margaret Wheatley， 1992

一般而言，所有組織的成員都可依其加入公司的優先順序，約略分成三個世代。加入組織時間最久的員工，這份工作可能是他們畢業之後第一或第二個工作，最短五年、最長可能是一輩子；他們的特色通常是忠誠度高、喜歡安定。我稱其為X 世代。另外是加入組織時間最短的，最長不超過兩年，這些人多半是身懷絕技的職場好手，被主事者挖角或跳槽而來；他們的特色通常是，有一套自己『獨到』的做事方法和習慣、常用『顧問』的眼鏡來看新的組織，我稱其為Z 世代。剛畢業的新鮮人也可歸類在此，只不過新鮮人將不在本文的討論範圍。第三類則是Y世代，他們可能原來是Z世代，時間久了，就成了半新半舊的組織人，加入的時間約二至五年。總而言之，他們的忠誠度沒有X 世代高，對現狀的看法也比較溫和，可謂是『XZ』混合體。
『要推動變革，必須有三分之一的人認同我做事的方法，才有機會成功。』一如中芯半導體的總裁張汝京曾在一次訪問中談到他的策略，他認為一個領導人想要做組織變革，一定要注意新血的比例。在TOM的做法裡，也運用了引進新血的策略，所以我特別訪談了屬於不同世代的成員，進一步了解到不同世代在經歷變革時所面臨的挑戰與機會。

『高速鐵路』VS『慢車』
問：請你描述一下這個變革的過程？
X：我覺得我們好像完成了『高速鐵路』的鋪設，現在資料處理速度已經達到兩倍速提升，未來這條高速鐵路將乘載在更多更快的資料。
兩年前，這個團隊最大的共識是希望改善每天加班到九、十點的景象，因此『七點下班』成了多數人的大夢。現在，隨著資料處理速度兩倍速的提升，大部分的夥伴都能在七點以前下班，兼顧家庭和工作的平衡。這個改變，我覺得有如坐『高速鐵路』和『慢車』的差別。坦白說，這種『高速鐵路』經驗，絕對不是我們當初這些坐『慢車』的人可以想像的，所以Tom一定要用有『高速鐵路』經驗的人，才能達成任務。
從蓋房子、打地基、找材料，到施工完成。現在因為載客量和數量都增加，感覺辛苦有代價，每天最晚到7:30 大家都可以回家，感到很欣慰。
Y：我覺得這是一個心態的改變的過程。我剛加入時很不習慣這裡的做事方式。我所認知的做事方式是『先討論如何做事，再來討論誰來做什麼』，這裡不是。而且剛開始引進「使用者測試」的作法，也引起前台交易系統反彈。還好有line mangers 的支持，我們度過了陣痛期，新的作業模式讓交易量增加，看到夥伴們可以早點回家，感到很欣慰。
Z：我覺得是一個有志者事竟成的過程。Double in 2 years, 的確是一個能提升士氣的指標。只不過，我自己的訓練是『六個標準差』，講求精準，因此，我覺得只有一個交易量的指標，是單薄了點，未來還有進步的空間。

問:過程中，覺得失望或難過的部分？
X：剛開始，最大的痛苦是不了解老闆希望我們做什麼，只好邊做邊了解，現在終於知道他是為了我們好。去年二月的時候，專案一個接一個，大家每天都工作到九、十點，很辛苦很累，心裡很難過。剛好又有一個資深的員工請產假，忙不過來，再加上自己的身體不是很好，甚至曾經有過離職的念頭。
Y：剛開始做事的方法很不同。
Z：指標比較單薄。

問：變革過程中，你最大的挑戰是?
X：缺少一個資深夥伴，有點力不從心。
Y：策略規劃的過程中，沒有銀行業背景。
Z：風險控管，自己teamwork的建立

一談到改革，X 世代的第一個反應通常都是抗拒的，因為他的身上有很多看不到的包袱，人情的、心態的、做事方法和習慣，一不小心就會被別人或自己踩到地雷，不僅自己難受掙扎，別人也很難不好過。 Z世代的挑戰，則是如何把過往的經驗和習慣做適當的調整，放下「你們」「我們」的界線，來適應不同的組織。如果沒有作適當的調整，最後可能因為『適應不良』而黯然離開。根據我的觀察，Y 世代通常對於變革的抗拒最小，因為他們本身就是一個適應性強的人，不過也因此成為組織中最容易跳槽的人。從以上的訪談，我們看到不同世代在組織變革時不同的心境與挑戰。我相信所有想要推動變革的領導者，都應該學習如何帶領由這三個世代所組成的團隊，而所有世代的人更需要學習如何和不同的世代相處。作為一個協助變革的引導師，我想最重要的一項工作便是邀請和協助組織中每一個成員在過程中打開耳朵，放下心裡的成見，用心傾聽，看見不同世代的脈絡。

關鍵因素，引導變革
問：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
X：把你的挑戰看成『補』，培養自己的能力。我也上過一些管理課程，不過都是老生常談，說實在幫助不大。我都是做職場上邊做邊學成為一個主管，尤其Team meeting中看到別的夥伴，學習別人如何開會和帶人，收穫很大，剛接這個位子的時候，我根本不認為自己可以帶人，非常惶恐，現在的我已學會克服自己的恐懼，處理自己的情緒。
Ｙ：只要有信心一定會成功，另外，非常感激同事的幫忙，這是大家努力合作的成果。
Ｚ：從不同的角度來看事情　尊重這裏的流程（process）

問：有哪些因素，達成此次成功?
X：大家的努力。有一個主導者，目標設定清楚也很重要。另外，我們做了很多雙向溝通，讓大家了解未來的成果、藍圖、里程碑會是什麼。我個人印象最深刻是你帶領我們做的共識營，你說公司願景一定要能幫助我們實現個人願景，所以鼓勵我們分享個人願景。那時我們深受鼓舞，一起腦力激盪，完成了我們的使命願景宣言。這個改變讓我深信個人的目標和公司的目標一定要有相關性，因此執行時即使碰到困難，也願意去解決困難，勉力而行；現在的我，對自己更有自信。
Y：我們的向心力很強，我們的團隊有阿信的作風，任勞任怨。另外，我想Ｔom的帶領有很大的關係，他提供清楚的指標，幫助互動與溝通，由上而下，為這個目標而努力。最後，新血的加入，也為我們帶來正面的影響。
Z：堅持到底，過程中即使遇到困難，始終沒有放棄。再來是團隊合作，另外，我們也有舉辦活動，讓前台的工作夥伴看到我們的努力，對我們這些在後台工作的夥伴來說，士氣明顯提升。

問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對他的建議是….
X：設定清楚目標，雙向溝通，凝聚共識。
Y：要適當的激勵團隊。例如，用團隊訓練的方式，做情感面和向心力的凝聚。因為在上班時，除工作話題很難有其他的話題。在英雄之旅的課程中，大家可以針對主題做思想上和情感的交流，回到工作場合相處時可以決定如何工作，也可以從他人的角度更加欣賞他的建議。再來是溝通（對內對外的溝通，有挑戰時，要支持團隊）。第三是清楚目標，為團隊做 MAPPING，隨時MONITER。最後，『適才適所』，把適當的人擺在適當的位置。
Z：設定目標，符合smart原則。尊重員工，將心比心，看到和鼓勵員工的價值。

在這訪談中，我深深地從受訪者的身上感到一股強大的『團隊』能量。從一個引導師的觀點來看，我覺得其中的關鍵和最不容易地方是我們在兩年前做共識營時，Tom願意在一開始就把『創造的過程』交到團員的手中，讓個人的『七點回家的大夢』和組織的『DOUBLE in 2 years的目標』結合，每一個人為自已而戰，也為共同目標而戰。在團隊訓練與持續地溝通下，共識和向心力不斷地凝聚，終於把這個工作團體(Group)變成了一個真正的團隊 (Team )。方向溝通清楚了；接下來，就是團隊執行力的極致發揮，共同創造、解決困難、共同監督與擔責。

改變，才是硬道理
問：未來如果有一位高階經理人，需要引導變革，你對員工的建議是?
X：JUST DO IT，不要想太多。不要先拒絕和懷疑，一直去想有可能嗎？應該把事情單純化，就事情的本身討論如何去完成，如果有需要協助，想一想可不可以和別人一起去做，不要花時間在想其困難。隨時請求支援和協助。過程中，情緒的存在是一定的，如何把它放在一邊，需要休息就去調劑一下。另外，現在大小環境都在變，一定要保持一個隨時準備改變的心態。
Y：要樂觀。凡事正面思考，培養正面解決事情的態度。思考如何達成目標，需要什麼資源，如果他不懂，思考如何讓他懂。Be open to change, 隨時主動改變，不要成為『被改變者』。
Z：一定要加強自己對流程（process）的熟悉，你才有機會提出好的建議和創意，提供給你的客戶一個『WOW』的經驗，隨即增加自己的價值。

針對手邊的紀錄，我希望能盡最大的努力忠實地呈現三位受訪者的回答與心境；因為每一個人的分享都是他們自己的生命經驗與歷練，非常真實與珍貴。這三位接受訪問的主管都是我非常欣賞的朋友。 X and Y 是這三年結識的夥伴，Z則是我在替另一家外商銀行作領導力課程時，就認識的優秀成員。他們三位除了有上述我所描述的世代特質也有獨特的個人特質，不過有趣的是，在這次的訪談中，我看到了每一個人都有了一些不同的改變。X 變得自信，Y 變得溫和，Z 變得審慎。好像這場變革，讓每一個人都成了一個『XYZ』的混合體。談到對員工的建議，三位都提供了具體可行的作法,也不約而同的指出『改變，才是硬道理』的真理。看來面對變化的巨浪，每一個員工都要想辦法讓自己長出『XYZ』的素質，修練成為『XYZ』的混合體，才能創造出更多組織和個人的雙贏。

Yes, we can --- 紀錄一個團隊關於信念的成功故事：戰略篇

2009-04-15T02:24:00.000-07:00

“We live by faith, not by sight” II Corinthians 5:7

今年一月，我接到了一通令我精神為之一振的電話。
『Paulina，我們成功了！你兩年前協助我們做的兩年目標，我們已經達到了。我的老闆想邀請你來參加我們尾牙的慶功宴。不知道你下個星期六有沒有空?』
『當然有空。這麼重要地時刻，我當然要和你們在一起。』
『對啊！Tom，我的老闆也是這麼說。你陪我們走過這兩年，就像我們的一份子，所以你一定要來；你可是我們邀請的來賓中，唯一非本公司成員的嘉賓歐。』
『恭喜你們，真是了不起！下星期六我一定到。』

Tom 的公司是一家外商財富管理銀行，他的團隊是專門支援前台（業務）交易的COO部門，包括IT 及OPERATION兩個團隊。Tom 是一位新加坡籍的香港人，2006年被總部派到台灣，接管兩個部門合併之後的新COO部門。2007 年，Tom的團隊在共識營中提出『DOUBLE in 2 years』的目標，是指兩年之後要將服務客戶的總量與速度提升兩倍。當時我想除了Tom，團隊中大概沒有人相信他們會真的辦到，因為這項工程除了相關技術外還牽涉到很多個人工作習慣和心態的改變；不過，到了2008 年初，團隊裡有信心達成目標的人越來越多，到了2008年的聖誕節前夕，Tom已經化身為聖誕老公公帶領主管們在公司各處傳達目標達成的福音。他們真的做到了！

放下電話，腦子閃過好幾個畫面…，都是這三年來和這個團隊相處的點點滴滴，有一個聲音告訴我：我想記錄這個故事。於是，徵得Tom的同意，我在Tom 和幾位參與變革的同事的合作下，寫下兩篇文章，分別是戰略篇和戰友篇。以下和大家先分享Tom的專訪。

了解問題，找到方向，找到執行的人
P： Tom，可以和我分享一下，當初這個變革的背景和你如何面對這個挑戰嗎?
T：我的作法很簡單，就是『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』。剛到台灣時，我看到財務報表，了解到人事成本很高，沒想到我和我的老闆竟有了不同的解讀；老闆希望降低成本，做人事精簡，我卻希望提高預算，作人力素質和教育上做投資。最後我決定要讓我的團隊快速成長，因為我認為我的同事資質不是不好，只是Exposure見識和經驗不夠，當時我的老闆還對Cost很有意見，我只好找Business Head來協助我溝通。很難想像當時我的團隊裡連一個懂得專案管理的人才都沒有，我當時的困境是要做details的人，執行做的不夠細，要做專案，原來的人又沒有知識與經驗，所以我一定要到處找人才，向其他銀行、甚至不同的產業找人，用不同的經驗和方法做事。

P：說到人才，這個過程，我記得您的一級主管幾乎全換了，一共補了幾位主管呢?
T：一共有七位離開；其中有三位是轉調其他部門，三位是另有高就，一位退休。到了七月，我自己也將回到香港去。你也知道，我從一開始就告訴大家我只會在這裡三年，所以我一直希望能做到充份授權，讓我的主管們能擔負起管理和領導的責任，有一天既使我不在這裡，團隊也能有效運作。新來的主管都很努力，現在我們團隊士氣很高，合作無間。

P：你的確是一個非常誠實的人，我記得當初你的『坦白』，反而讓別人誤會你只是在來這裡『待』三年，只要一有機會就會去中國，所以不會太認真和大家並肩作戰。想不到到了最後，你用你的認真和堅持感動了大家，我還記得你在我們做『英雄之旅』時，真心的告白與真情流露的眼淚，令人非常感動。
T：我是一個專業經理人，當然要對我的同事開誠佈公。我很感謝上帝對我的安排，經過了這一次的試鍊，我可以在許多同事的臉上，看到一種自信，這是一種自我肯定的力量，非常美麗。我非常以這個團隊為榮。我想到七月時，我一定會非常不捨得離開。

團隊學習，凝聚共識
P：Tom，在和我合作過的國際高階主管中，你算是最懂得有效運用外部引導師來達成目標的專業經理人。你能和我分享一下你的策略嗎?
T：2006 年底，我大概已經想清楚未來方向在哪哩，所以我特別找你來協助我凝聚團隊的共識，期待我們能在2007年初的kick off就確定方向，有一個好的開始。當時分成兩個階段，第一階段以我的領導團隊為主，在你的引導下，我們用創意的方式一起共創COO的遠景，討論變革中可能遇到的障礙和克服障礙的行動計畫，共同擔起未來的挑戰；第二階段，讓我的經理們帶領自己的小組，挑戰不可能的任務，強化他們領導和團隊的合作。我們投注了兩天半的時間來做這些事，現在想想覺得非常值得。不過，對我而言，最有收穫和意外的應是在這兩天的活動中看到我的同事有著無窮的想像與創意，因此讓我對於目標的達成，深具信心。 2007 年十月，那時候我剛好有幾位新的主管報到，再加上我們原來就考慮要做一個Follow up, 因此在你的建議下，做了『英雄之旅』。

P：那時你的期待是讓每一位主管能在課程中，找到自己內在的聲音，成為一個真正的領導者；你說你的主管們溝通起來『太有禮貌』，很少有建設性的衝突，因此希望大家能加強彼此的了解，真誠地溝通。而我那時候剛剛拿到教練的教練認證，對於教練的魔力深深著迷，所以我建議把主題定為英雄之旅，希望讓每一個人從自己的生命歷程中找到自己的特質與潛能，成為自己的英雄；在這個分享中，讓大家看到彼此看到，彼此理解，彼此學習。在你的信任與支持下，我做成了自己第一個加入教練元素的訓練課程，後來你也提供了一個讓我和每一位主管作1 對 1 的教練機會，讓我能持續支持這些朋友。非常感謝。
T：我覺得每次你在課程前的訪問或是課程後的1 對 1對我們非常有幫助。你非常有耐心，好像跟你談過話之後，大家都變得比較Openminded.
P：訪問對我而言，是建立信任的開始，從過程中我更了解你的夥伴，也讓你的夥伴了解我，是我們課程成功的第一步。

Don’t believe everything you think

P：變革過程中，你最大的挑戰是?
T：去年二月，是我們最忙的時候。同時，有好幾個專案平行在進行，本來以為可以做完後好好休息一下，想不到緊接者，另一個專案又來了。
當然其中也有人會跟我說做不到。我一定會鼓勵他們：我不要告訴我做不到；請告訴我，可以如何幫你做得到？另外，我的辦公室的牆面上貼著我的座右銘：Don’t believe everything you think. 你的思維有時是會騙人的，一定時時提醒自己不要被自己的思維限制住了，很多時候換個角度，事情就能變通。

P：從這個成功經驗，你自己的學習是什麼?
T:我覺得一個人要成功，一定要離開舒適區（comfort zone），我如果沒有離開新加坡或香港，我想自己成功的機會一定比較小。離開舒適區，眼界會不同。我記得有位主管跟我說『在你沒有來之前，我一直是一條在魚缸優遊自在的小金魚。』看來我的出現，好像打亂了不少人舒適的生活。我深信：人一定要改變，不然就會被取代。其次就是要有一個清楚的目標，對自己要有要求，不能期待你的老闆，給你答案。

P：有哪些成功因素，達成此次成功?
T：要有一個清楚的目標，才能凝聚共識。同時，我有很好的Teammates ，台灣的同事雖然偶而會報怨，但仍用心努力達成目標。除了我的團隊外， Business Side Leader及同仁的努力與支持也非常重要。沒有他們『DOUBLE in 2 years』，我們也很難做到『DOUBLE in 2 years』
第三是Communication，我們COO是屬於後台工作，很少有人會注意到我們。這次的成功，我自己參與拍攝DVD和腳本工作，把我們的努力，讓公司全體同仁都知道。我還扮演聖誕老人帶領我的團隊到各部門報佳音，很難想像吧。

P：未來如果有一位高階經理人和你一樣，需要引導變革，你的建議是….
T：我想作為一個領導人，一定不要低估任何一個人的潛力，這是我在我們兩年前的團隊共識營體會到了。每一個人其實都是創意十足，只要給他們機會，他們就能令人刮目相看。另外，變革的方向要清楚，執行時要給你的員工做事的空間與支持。

總結COO部門的成功經驗，在戰略上，『了解問題，找到方向，同時找到執行的人』，Tom和其他的領導人的做法差異不大。訓練方面，『凝聚共識，團隊學習』，如果企業能找到一位可以信任、善於聆聽的專業引導師，執行起來應該不會太困難。我深信，Tom 的成功和他個人的信念與堅持有著密切的關係。當然，Tom的團隊，功不可沒，我會在戰友篇中多加敘述。

在我的觀察裡，Tom是個永遠都在思索下一步以及培養接班人的領導者，這個特質是我在其他國際高階經理人身上比較少見的（通常都是比較年長的高階經理人，才會有這種智慧）。過去這三年，每一次的課程設計，他都一再地強調他要培養主管們成為真正的領導的決心，從來沒有忘記過。這個堅持與信念，可能和他的任期只有三年有關，因為他必須建立一個可以在他離開後仍能創造佳績的團隊，也可能因為Ｔom是一個虔誠的基督教徒，所以他相信一個好的領導者必須像摩西一樣懂得把權責分給十二位族長，才能成就更大的事業。無論是哪一個因素，Ｔom的堅持與信念，都讓他的團隊完成了這個『DOUBLE in 2 years』，原本認為不可能的任務。

今年的禮物

2008-12-29T01:53:00.000-08:00

親愛的朋友：

每到歲末年終，最開心的事莫過於和朋友及家人聊聊近況，盤點一下這一年收到的禮物。

培玲用的討論方式，自然是用一系列的問題展開；其中開心的、歡樂的、難過的、失意的、憂心的、都在支持與感恩的氣氛中得到出口，最後每一個人都找出不少「意外地」的禮物和能量。一個朋友建議我應該寫下這些他認為具有『魔法的問題』供大家參考，以協助更多人幫助自己、家人、朋友和同事做系統性的回顧。因此特別將這些問題分享如下，做為一份禮物，送給大家。

『過去的十二個月，我經歷了哪些事情？』(這個問題的回答以事件為主，建議可以像記流水帳一樣，越豐富越好，你也可以打開你的記事本、日記、電子郵件、部落格做參考。去過哪些地方、認識哪些朋友、家裡有什麼人生病、交友、結婚或轉換工作，都可以記錄下來。）

『你最親近的朋友或家人說過哪些令你難忘的話? 你自己說了哪些令人難忘的話?』
『你認識了哪些新朋友? 做了哪些決定？』
『你親近的朋友和朋友經歷了什麼事? 做了哪些決定？』
『有什麼新的思想，概念，書或電影走進你的生活？』

『如果我們說人生充滿酸甜苦辣各種滋味，這些事件為你的今年，增加了什麼調味？』
『哪些事情讓你笑破肚皮?』『哪些讚美讓你飛上雲霄?』
『哪些事情讓你體驗到希望和喜悅？黑暗和絕望？』
『哪裡讓你哭泣？焦慮或憤怒？哪裡讓你歡欣振奮？哪些事情讓你必須立場堅定？』
『今年，有哪些你看到或聽到的事情，將繼續留在你的心理?』『你在這些事情裡，包括發生在家人、朋友、甚至台灣、世界的事，看到什麼關聯？』（這個部份，請給自己和他人多點耐心，也可以完全沒有關聯）

『今年，你有什麼發現?』
『哪些發現對你很重要?為什麼？』
『今年對你而言，是一個什麼樣的旅程？』
『這個旅程中，你收到哪些禮物？』
『其中又有哪些禮物，你希望明年能夠持續收到或送給別人?』

『明年想得到什麼禮物？』

用問問題的方式作盤點，我已經進行了好幾年。每次都有許多意想不到的收穫；不過，我永遠記得五年前第一次做盤點時的震撼。我發現原來『得到最多禮物』的時候通常是大家所謂的『逆境』，那些當下覺得最痛苦或最掙扎的時候，往往轉化為日後成長重要的養分。因此多年下來我已漸漸地練成一種工夫，那就是能在遇到『不是自己期待或預測的狀況時』，靜下心來問自己：『這件事情，要帶給我什麼禮物？』說來神奇，每當這樣問時，天地間彷彿開闊起來，原本擔心的事似乎沒有想像中的可怕。今年，這個問題有了一個進階版：『到了年底，這件事情，會帶給我什麼禮物？』。這個進階版的問題，能夠穿越時空，法力更強，有興趣的朋友，下一次可以試試看。

我們的問題只是提供一個參考，如果您有其他的『魔法問題』或心得，歡迎分享。最後，我誠摯地邀請各位親朋好友至少排出60分鐘的時間，自己做或是和家人朋友一起，盤點今年的禮物。我深信各位一定能在這個過程中找到很多意外的禮物和能量。

祝福您

喜樂平安，新年快樂！

培玲敬上

COACHING 與『海角七號』

2008-12-17T05:33:00.000-08:00

前一段時間自己的腰傷舊疾復發，無法久坐在電腦前，所以一直沒有動力寫blog。今天早上，看到陽光，突然憶起了前一陣子一個關於『海角七號』的教練對話，由於是一個有趣開心的經驗，因此決定把它記錄下來，和有緣人分享。

分享開心的事
C:『最近有什麼開心或想分享的事嗎？』
A:『有的。海角七號看了五遍，每一次看都令我感到開心與振奮。我還上海角七號的官網去看票房統計，我相信這部片一定會成為台灣影史上最賣座的電影。』

C：『去看了五次！都是在戲院看的嗎？你喜歡電影的哪些部分呢?』
A: 『都是在戲院看的。第一次就覺得很感動，所以一回家就上網收集相關資料，再去看了第二次，想看第一次沒看到的部份。第三次是因為網上說電影的英文字幕翻譯的不好，所以又看了一次，結果英文字幕真的很爛。第四次是因為有一天覺得悶，剛好經過電影院，所以就再去看了一次，第五次則是上週六陪一位朋友再去看一次。我覺得這是一部關於台灣的電影，越看越有味道。另外，我覺得這是一個有COACHING精神的電影』

C：『可以再多說一點嗎？』
A: 『我覺得這是一部從七歲到七十歲的觀眾都能找到和自己共鳴的電影。電影裡每一個角色的個性都非常鮮明，其中人物的關係和脈絡，雖然複雜但是卻很清楚。我覺得導演和編劇就像COACH一樣，要能協助演員或角色找到自己的特色與生命脈絡，讓每一個人找到屬於自己的舞台及光芒。』

看到對方的美
C：『說的真好，你真的很用心。從這個經驗裡，你看到自己什麼？』
A：『我看到自己的固執與堅持，還有我真的很喜歡Coaching，希望未來可以協助更多人發揮自己的專長，發光發熱。』
C;『我覺得你有很棒的研究精神，我認為對你而言只要是你有興趣的事情，你都會把他弄通弄懂，讓自己成為一個專家。今天很高興能聽到你對於海角七號的分享，讓我多了解你的個性。我想我也會找時間再去看一次海角七號。現在，讓我們來看看你今天想要達成的目標有哪些…』

接下來的談話中，『海角七號』的人物與劇情仍不斷出現，最後我們在笑聲中結束這次coaching。結束時，A跟我說『他很高興也很意外談到自已看海角七號的經驗，在談話的過程中，他對自己的未來更有信心。』。回想這個過程,我想這個有信心的關鍵是因為我看到他的美。透過A對海角七號的分享，我和他分享我在他身上看到的美，他的信心自然就茁壯起來。

這一陣子經濟不景氣，不斷看到和聽到朋友的朋友，甚至自己的朋友相繼遭到裁員，很多人問我要如何安慰這些有苦說不出的朋友。我想對於經濟上立刻陷入困境的人，我們當然要協助解決燃眉之急。如果生存的問題不是那麼緊迫，而是心情很鬱悶或是頓時失去信心和方向,我想除了聆聽他們說話以外，也可以和他們一起談談他們喜歡做的事，或者也可以陪他們看『海角七號』，聽聽他們訴說自己的夢想；看看台灣的美，讓他們從你這裡知道自己的美、自己真的不差，或許能幫助他們逐漸恢復信心與希望。

後記
這幾年我的業務重心以企業和個人變革為主，其中協助了不少朋友做中年轉業和生涯規畫，成果不錯，累積了一些經驗。夥伴們如果對此議題有任何問題或我幫得上的地方，歡迎來信。

亞當的挑戰--行動學習（Action learning）經驗與案例分享

2008-10-17T05:31:00.000-07:00

我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。阿爾伯特·愛因斯坦
The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. Albert Einstein

八月中，我接獲友人的邀請參加一場在新加坡舉行的"行動學習"（action learning）研討會。行動學習是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀（Marquardt and Waddill, 2003: 265）。對於行動學習的方法與流程，我雖已在相關書籍和雜誌上閱讀到，不過一直苦無機會親自體驗。這次終於有機會身歷其境，果然百聞不如一見，因此特別將其中的一個案例整理如下，與大家分享。

行動學習是一個學習歷程，小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到
的問題，在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。在我們小組裡，亞當自願用自己的挑戰作為我們這個行動學習小組的議題。一開始教練先請亞當陳述他的挑戰：亞當是一個住在新加坡的獨立顧問和培訓師，42歲，香港人。兩年前，他因為家人的關係，辭去工作，從香港搬到新加坡，不過因為所有的客戶關係都在香港，經常往來於香港與新加坡之間。一個月前有一個大案子，在Follow up方面進展的很慢，他說他希望探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。

第一回合
「請介紹一下你和這位客戶的合作情形？」
「你通常是如何做Follow up?」
「如果本來就不做Follow up，為什麼現在需要改變？」
「你提到你和這位客戶是朋友關係，這會不會影響你Follow up的態度與作法？」「你覺得你的朋友為什麼會找你幫忙？」
幾個問題下來，我們了解到亞當的客戶全部是他過去的朋友和同事，所以他很少做Follow up，因為他覺得這些在公司作人力資源的朋友應該會自己會做Follow up，如果需要他近一步的幫忙，自然會來找他。至於這次和往常不同的是：過去的合作形式都只是兩天的課程，這是則是延伸為12 天的課程，時間長和影響的範圍較大，因此他希望能追蹤後續的狀況。此時我們都認為亞當的問題是在往返香港與新加坡的狀況下，如何提供客戶價值與服務。

事情和你想的不一樣
第二回合
「Sandy，我想了解平常是如何服務你的遠距客戶？」
「Paulina，你會如何作呢？如果這個客戶是你的朋友？」
「亞當，你會如何作呢？」
「亞當，你有可能或想在新加坡做顧問嗎?」「挑戰可能是什麼?」
這一回合，我們開始問彼此問題，聽聽看大家對服務遠距客戶的態度和做法。問到最後一個問題時，我們了解到亞當有可能兩年後需要因為家人的關係，需要再做一次居住地的選擇。這時候，有人忍不住開玩笑說：亞當，你真是個顧家的男人。要是我是你，我的家人一定是跟著我的。一說完，所有的人都笑成一團；因為在過去的幾十分鐘，我們已經很清楚這兩位夥伴在家庭與工作的想法上大相逕庭。接下來，教練邀請我們停下來反思並針對亞當的問題做一個診斷。當大家都在猜想，問題可能是如何提供完善的客戶解決方案或是開發新客戶。亞當竟出乎意外地說他認為自己的問題是時間衝突與安排的問題。

第三回合
「你可以和大家分享一下你為什麼認為你的問題是時間衝突與安排的問題嗎？」
「我有一個假設通常時間安排和個人目標和價值觀有關，我從你的分享，聽到家庭似乎是你現階段最重要的考量，你同意嗎?」
「如果有一個情況，能夠讓你的時間安排非常滿意，你能為我們描述一下嗎？」
「你說你最滿意的時間分配會是7（新加坡）:3（香港），現在的分配是多少?」
「如果現在的時間分配已經是7.5（新加坡）:2.5（香港），你覺得你做什麼能讓自己更滿意呢?」
「因為家庭，我覺得我必須要住在新加坡，所以在面對客戶時，我的心態總是比較被動。未來在心態和作法上我覺得我要做一些調整。」
「我一直聽到你說因為家庭必須要住在新加坡，你是不是感到沒有選擇或被逼迫的?如果不是，你可以換個說法嗎？」
「我愛我的家庭，所以我選擇住在新加坡，我會用更積極的態度來服務我的客戶和朋友。謝謝大家。」

會議後，我雖然不清楚亞當後來採取了哪些行動。不過，從他最後放鬆而燦爛的笑容，我知道他原本困擾的問題已經不是問題。

最高的槓桿解往往來自於最不顯著之處
短短的七十五分鐘，我們經歷了一個三環學習。亞當的問題原本只是探索更有效的方法以協助他做好客戶服務。從事件著手，我們覺得更深層的問題是在往返兩地的狀況下，如何提供客戶價值與服務。再繼續探索，我們發現到亞當的心智模式與行為模式：亞當因為人住在新加坡，所以他在服務香港客戶時，心態是被動.因此很少Follow up；又因為未來可能還有變動，所以對於擴展新加坡的生意也不是很積極，像是掉入一個兼顧家庭與事業發展的困境。最後，亞當提出自己的
問題其實是時間衝突的問題，經過小組的協助與釐清，他終於清楚目前的時間分配是一個根據自己的價值觀的選擇和決定，他除了再一次確認自己的選擇和對家人的愛之外，更清楚未來要如何行動。

一開始焦點放在如何服務遠距客戶時，我想行動學習小組裡沒有人能預測到亞當對家人的愛與承諾竟會是他問題的核心與解答。試想，中場如果我們很快就跳到解決問題的模式，一股腦地提供服務遠距客戶的方案，而沒有協助亞當探究自己信念和價值觀，這不僅對當事人幫助不大，對參與的人更是白忙一場。回想我們的個人的生活和工作，甚至大到組織、社會和國家，有多少時間、資源與口舌是浪費甚至沉溺在「顯而易見的解」，而忽略了有時候因與果在時空上並不緊密相連，忘了尋找真正有用的高槓桿解。反思到這個部份的時候，整個人感到憂喜參半。

喜的部分自然是找到一個好方法可以尋找真正有用的高槓桿解，難怪商業周刊會在2005年讚譽它為年度解決問題的工具。憂的則是這種缺乏系統思考的思維，在台灣幾乎天天都在上演。從事團隊和組織引導工作多年，我發現在人際互動和組織裡面最難的並不是明白「最高的槓桿往往來自於最不顯著之處」這個道理，而是要避免掉入『顯而易見的解』的陷阱與誘惑，同時發展一個尋找高槓桿解的方法與能力。培養這種能力不是一件簡單的事，需要下決心實踐，因為這種能力只有在實踐中才會長出來。

新加坡的『驚豔』，使我當下發願要寫文章和大家分享並決定身體力行成立一個『行動學習』小組，幾次下來，參與的人都對於行動學習的效益感到驚訝。另外，我有幾個客戶也對這個方法感到興趣，我己經開始把這個方法應用在我的客戶身上。一位朋友好心地提醒我說：這樣一來，你的客戶自己就可以『學習如何找到問題的根源』，會不會有一天就不需要你的服務了呢？我笑著對她說：這樣最好。因為這個客戶將會是我的服務的最佳代言人，你覺得呢？

行動學習的六大要素及參考書目

2008-10-03T19:29:00.000-07:00

以下文章取材自"游於藝雙月刊"第三十九期,詳細紀錄行動學習的六大要素及參考書目, 轉貼於下, 供大家參考

六大要素
　　「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt and Waddill, 2003: 266-271）：
　1. 一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
　2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
　3. 反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
　4. 一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
　5. 對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
　6. 行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。
　　近年來，「行動學習」概念已經在國外的政府部門實際有所應用。除了加拿大的「快速主管發展計畫」（Accelerated Executive Development Programme）（Brassard, 2002）之外，美國農業部的全國農業統計局（National Agriculture Statistics Service）於二○○二年展開了一項依據「行動學習」概念設計，為期十二個月的領導發展計畫。實際參與這項實驗性計畫的除了三位輔導人員之外，共有該局的高階人員十四人參加，訓練課程的重點包括八項與領導有關的職能：人際關係技能、團隊建立、決斷力、衝突管理、持續學習、口頭溝通、創意與創新、廉潔與誠實，至於進行的方式是以工作坊為主。根據此一領導發展計畫進行三百六十度評估所得，參加人員的相關職能大多數呈現明顯的改進，且這些職能的改進是透過行動學習過程當中的相互學習、採取行動、提出疑問、傾聽及觀察等方法達成（Raudenbush, Walls and Marquardt, 2003: 998-1002）。

參考書目
Brassard, Charles (2002). "Learning in Action: Accelerating the Development of High-Potential Executives in the Canadian Public Service," in Yury Boshyk ed., Action Learning Worldwide: Experiences of Leadership and Organizational Development. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. pp.133-151.
Marquardt, Michael and Waddill, Deborah D. (2003). "The Power of Learning in Action Learning: A Conceptual Analysis of How the Five Schools of Adult Learning Theories Are Incorporated within the Practice of Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.265-272.
Raudenbush, Linda, Walls, Toni and Marquardt, Michael (2003). "Growing Leaders at the U.S. Department of Agriculture: A Case Study of Leadership Development Using Action Learning," in Susan A. Lynham and Toby Marshall Egan eds., AHRD 2003 Conference Proceedings. Bowling Green, Ohio: Academy of Human Resource Development. pp.998-1005.

行動學習小辭典

2008-10-03T02:10:00.000-07:00

國內關於行動學習的文章與案例實在不多, 經由網路終於找到一些資訊, 經過整理, 轉貼於下, 供大家參考.

行動學習的緣起與定義
瑞文斯（Reg Revans，1907～2003），英國重量級管理大師，被尊稱為「行動學習法之父」（Weinstein, K. ；行動學習法國際協會秘書長，1998），首創管理者行動學習的觀念。曾跟隨愛因斯坦和一些知名人士從事過科學研究工作。重要經歷包括：英國國家煤礦委員會教育主任、曼城科技大學管理學教授、比利時政府顧問、管理訓練中心歐洲協會總裁等。在比利時，一套以瑞文斯行動學習理論為基礎的方案，據稱是比利時在1971至1981年間，工業生產提高102％的重要功臣。其他重要著作包括：《發展有效能的管理者》、《行動學習：管理者的新技術》、《行動學習的起源及成長》等。行動學習(Action Learning) 並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Professor Revans在第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提昌的品質圈，慨念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993) 。

不同的學者對行動學習有不同的定義，下面引述幾個常見的定義:
Ø 行動學習是發展智力、感情及體力的方法，它要求學員積極參與解決真實、複雜和迫切問題，從而明顯地改善他在相關問題的領域上的行為表現(Smith, 1997b; Marsick 等人, 1999)。
Ø 與一般學習不同，行動學習的主要目的是學會在有風險情況下如何提出適當問題，而不是對他人所定義的問題提供答案，該等答案並不容許有不明確的情況，因為答案是固定的(Keys, 1994) 。
Ø 行動學習是一組為了在工作上有所行動而同時發展個人學習能力，利用提問及反思來互相學習的過程(Harrison, 1996) 。
Ø 學習要學會如何採取有效行動，而不是單單推薦意見，有關行動學習的項目必須對學員來說是重要的，他們在學習小組中能發揮最大的效益(Mumford, 1995) 。
Ø 行動學習要求學員負責自已的發展，決定學什麼、何時及如何去學，包括何時停止和如何珍惜所學到的(McLaughlin 等人, 1993)。

行動學習的特點與好處
下文取材自"管理思想如何改變世界" (The ultimate book of business thinking: harnessing the power of the world's greatest business ideas, by Des Dearlove, 2003, 中譯本, 台北, 商周出版社, 2005)

雷凡斯創造一個簡單的等式，來解釋行動學習的概念：L=P+Q。他指出，學習（Learning）是透過系統性知識（Programmed Knowledge）和提出有見解的問題（Questions）才能達成。實際上，行動學習的概念就是奠基在發表、進而重新詮釋團體成員的累積經驗。經理人和一群「對等」的學習夥伴（非由執行長或教師帶領的委員會），共同針對實務的重要議題研擬對策。重點在於要支持提問問題的風氣，並且問的問題要有挑戰性，而不是單方面地發表個人想法。雖然系統化知識是單一面向而且比較僵化，但提出問題可開散其他面向並讓想法自由流動。這是一個確認和延伸的過程，而連接知識和問題這兩項要素的結構，就是這個小團隊。依照雷凡斯的定義，就是「一群遭遇困境的夥伴們，藉由彼此坦承失敗和敘述成功的過程中，努力學習」。

雷凡斯曾於1960年代主導一項由比利時企業界和五所大學贊助的研究計畫。比利時人當時給予行動學習概念相當熱烈的支持，該國企業高階經理人相互交流解決彼此面臨的問題。來自航空業的主管和化學公司主管，各個不同領域的人互相分享知識和經驗。其他地區的人也許沒有注意到比利時的轉變，但該國經濟當時卻出現了驚人的成果。1970年代，比利時工業生產成長率高達一0二%，而同時期英國成長率只有二八﹪化觀念為行動提問問題並且傾聽回答，是一項愈來愈重要的管理技巧，而行動學習概念特別鼓勵這兩種行為，這和主管被迫參加訓練課程的情況形成很鮮明的對比。然而，儘管行動學習有許多潛在優點，它所面臨的挑戰也不小，這項概念並非速成的解決方法，它需要參與者在觀念上有一番徹底的改變。

「行動學習的核心要素是，觀察自己能做些什麼以期增進自我瞭解，並且探討做這些事的道理所有的行動學習都有一些特點：
※用當前真實的狀況或議題作為學習媒介，而非利用過時的案例。
※採取團體學習的方式（同儕間彼此提供支援和不同的觀點）。
※沒有人是專家（天真的問題也能增進議題的瞭解）。
※贊助的組織或管理階層必須全力支持。
※專注於提問問題，而非急著提供解決方案。

行動學習能嘉惠個人和組織。學習者的主要收穫包括能打破思想、行為和信念的藩籬，讓行為符合信念和價值觀，並且變得更有效率。以下是行動學習提供的一些好處：1.減少學習和應用之間的時間落差。2.讓學習者專注在結果和過程。3.焦點集中在現在和未來。4.降低成本。5.給予團體成員在工作表現上的回饋機會。6.激發創新的解決方案。7.促進組織的向心力。8.強化組織學習的效果。

案例：奇異的企業改造方案當傑克．威爾許剛開始接任執行長的職位時，奇異集團正處於風雨飄搖的狀態。他在奇異龐大的成本結構下點燃一顆「炸彈」，這個破壞公司原先官僚體系的行動，為威爾許贏得了「中子彈傑克」的綽號。在他證明他可以將奇異這個龐大集團「撕裂」開來後，他就開始進行第二階段計畫:重建一個能符合二一世紀潮流的新企業。威爾許在一九八九年在奇異內部啟動的「解決問題」方案，就是此一重建工作的關鍵。據說這項計畫是源於哥倫比亞大學科比．華倫教授提出的一個問題。華倫當時間威爾許:「你已經裁掉這麼多人，什麼時候才要開始解決問題？」當時已有十萬員工離開奇異。威爾許喜歡華倫所說的解決問題概念，這個想法後來果然成為事實。威爾許大約引進了二十位商學院教授和諮詢顧問來協助實踐這個想法。威爾許自稱這項解決問題方案為「全公司上下持續不懈找尋更好的做事方法。」「解決問題」方案結合溝通工具和行動學習運動的功能。該計畫提供奇異的員工一個難得的機會改變他們的工作。「這個計畫的施行方法是:由奇異內部各階層大約40到100名員工共同參與一個為期三天的非正式會議。一開始老闆先回顧公司業務並且說明公司目前發展的重點，然後就離開。員工們則被分成幾個小隊，然後在引言人從旁協助下．開始針對問題進行探討．」珍娜．羅伊在她《經營大師開講：奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇一書寫道:「最後老闆回到會議現場聽取員工提出的解決方案。他只有三個選擇：當場接受員工的提議、當場拒絕，或是要求員工提出更多的資訊。如果是第三種狀況，老闆必須任命一團隊負責提供更多訊息，然後定下期限宣布決定。」這項計畫相當成功，它重建奇異員工和管理階層間的信任感，也提供員工表達他們在工作上遭遇問題的機會，而且能真正改變做事的方法.

我的行動學習

2008-09-30T00:48:00.000-07:00

親愛的朋友：

一轉眼九月就快過去了，有一段時間沒有和大家在blog分享，感覺上好像放了一個長長的暑假。

兩週前，幾個朋友和客戶分別打電話來，劈頭就問『你在台灣嗎?』這時我才驚覺過去的兩個月，我的確馬不停蹄的跑了好幾個地方。八月分別去了一趟新加坡和一趟香港，九月上旬去了上海，因為颱風的關係，在那裡待了有十天之久。這幾次的出差，過程中當然處處是學習，其中又以在新加坡關於行動學習（Action learning）的學習與經驗，令我印象最深刻，也最想和大家多談。

行動學習是一個學習歷程，著重在充分利用組織內現有的人和長處。小組成員由4至8人組成，針對工作中實際上碰到的問題，在行動學習教練的帶領下，藉著提問和反思的方式來學習和解決問題。此一方法支持團隊與個人解決難題，曾經被商業周刊譽為年度解決問題的工具（2005年），是目前組織在領導和組織發展上最常採用的方式。

Believing is seeing

短短的一個小時到九十分鐘，一個當事人原本覺得複雜而急迫的問題，在眾人的協助下竟如剝洋蔥般，最後當事人不僅看到了問題核心並且可以展開行動。平心而論，行動學習可說是到目前為止，個人體驗到最有效率的會議形式與流程！我在新加坡對行動學習的『驚豔』，促使我在當場發願：我一定要回台灣組成一個實踐小組。一方面深化自己的經驗與技巧；一方面推廣這個方法讓更多的人受惠。在幾個好友相繼連署之下，我終於在兩週前組成一行動學習小組並開始定期聚會。小組每週碰面一次，每一次用一小時為當天的問題提供者解決一個難題，最後再花15到20分鐘做反思與討論。兩週下來，對於當事人原本覺得棘手的問題，最後都能獲得解決與行動。對於這個結果，我不能說十分意外，因為這和個人在新加坡所體會到的經驗是一樣，但是每次對於過程的變化與結果仍感到非常驚訝，因為問題的核心和結果和我們一開始的想像真的不太一樣。關於這部份，我會在下一篇文章，再多舉幾個例子。這幾次神奇的經驗令我想起我的朋友Alex他對Action learning的一句評價，他說：believing is seeing。

Alex是一位 Action learning 的 certified coach. 他說Action learning這個流程特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不是很清晰的狀況。所以，如果你相信這個流程和方法可以協助探究到個人和文化關於信念和價值的層次，它就會發揮它的功效，反之，如果是抱著懷疑的態度，就看不到它的神奇。他已經用這個方法協助過不同的人和組織，99%都是成功的。只有一次是當事人對於結果已經有了定見，因此並不適合這個歷程。這種探索的精神和Coaching的精神相當符合的。Coaching也是特別適用於目標清楚，但是對於達成目標的方法和途徑卻不清楚的狀況，只不過Action learning是一個團體的作法，Coaching則是一對一的形式。

What's next?
目前我正在積極聯繫Alex，希望能在他十一月底去西雅圖之前，繞道台灣，分享他的案例與經驗。如果今年趕不及，只好等到明年。台灣目前使用Acton learning的企業並不是很多,有興趣多了解Action learning 的朋友, 歡迎和我聯絡。

另外，上個星期接到的幾個電話都和客戶在十一月的緊急需求有關。因此我不得不將Coaching公開課的時程延到明年。造成大家的不便，在此致歉。

祝福您一切平安

With respect,
Paulina

About Professional Coach.. Continued

2008-08-18T21:48:00.000-07:00

Dear Paulina,

Tks for your reply. Your answer is really very hopeful.
After you explain the difference, I am interested in how to be a professional coach.

I know there must be some courses I need to take. Is there any course available in Taiwan?
I know you must be quite busy all the time, and I am really appreciated for your answer.

Best regard,

Roger

Dear Roger,

謝謝你的來信

專業的教練是一個很棒的遠景. 不過在我貿然地推荐之前 , 我想知道它吸引你的地方在哪裡?
成為一個專業的教練能為你帶來什麼?
你願意承諾多少時間,金錢與努力來達這個願景?
我很樂意協助你思考這些重要的問題 , 如果有需要, 可以寫信和我約時間, 我可以在電話上協助你。

關於課程, 我注意到國內有不少與教練相關的課程, 但是因為沒有真正體驗過, 不敢隨便推薦。
如果你願意上遠距課程,我可以推薦我的教練學院(www.icoachacademy.com)供你參考
這個學院提供的是國際認證課程，將在明年一月推出中文課程，對於未來想要取得國際認證的教練有直接的幫助。另外,你也可以依照自己的需求與預算,在國際教練聯盟的網站(www.coachfederation.org/ICF/)上搜尋其他認證機構所提供的國際課程.

未來, 我會在11月份推出與教練技術相關的公開課程。如果有興趣，歡迎你來參加。

With respect, Paulina

Blog 滿月，記一段心與腦的對話

2008-08-08T01:44:00.000-07:00

Blog 滿月，我的心對腦說：想要探索這個經驗對我的生命和生活所帶來的變化和意義。
腦說：讓我來問你幾個問題，做個 laser coaching（雷射教練）好嗎?
心：很好

腦說：先和我說一些具體的事吧。這個月裡，關於這個Blog，發生了一些什麼事？
心說：一開始寫了三篇文章，過程中，修修改改，深怕寫不出coaching的精隨，壓力頗大。最後總算下定決心，要做一個blog，一開始很擔心在科技方面會有操作困難；沒想到用Google的系統，居然一天就建立起來，十分意外。接下來收到很多朋友的回饋的鼓勵，讓我很開心；尤其有些新朋友是從Jean, Antony和資策會的blog得知我的blog，他們的學習精神，讓我既意外又感動。
兩週前，請了一位專家朋友協助我把介面弄得更友善一點。在他的幫助下，介面變得比較完善，最近還加了摘要的功能；另外，為了讓學習的資源豐富一些，我增加了一個資料庫的概念。上星期Roger建議我，可以把我們的書信來往，有關coach的部份作出刊登，我覺得很棒，立刻採用，又多了一種變化。

腦說：一開始我聽到你對寫文章有一種戒慎恐懼的心情，有一點壓力。不知你現在對寫文章還會有同樣的心情嗎？我感受到你對於這個blog能和新舊朋友的交流與互動，感到非常喜悅，我替你很開心；這件事對你有什麼新的啟發嗎?最後，我聽到了，在這個過程中產生很多讓你興奮的小小創意，同時在朋友的幫助和建議下，你的blog逐漸地完善，看來多元和豐富對你而言似乎是兩項很重要的價值，不知道我說的對嗎? 你希望這個blog能傳達什麼價值或精神呢?
我們可分三方面來討論，你想先談什麼?還是，你有什麼其他想談的?

創造性張力

心：這樣很好，先談寫作吧。對於寫文章，我觀察到自己有一種比較老派的想法：認為文章是一件流傳千古的事，要寫，就一定要寫出洞見和影響力，不能無病呻吟。對於blog這種有點像在寫日記的方式，經常要update, 我剛開始有點不能接受。
腦：跳太快了，倒帶一下。你真正的擔心是什麼?不能接受什麼?
心：我認為高品質的文章與思維需要時間的醞釀和累積；我有兩個擔心，一是害怕自己寫的東西不夠有深刻，所以一改再改，壓力就產生了。二是擔心自己不能經常產生高品質的文章，沒有辦法經常update。

腦：對自己有要求是件好事，可以產生像第五項修練一書所說的『創造性張力』；不過壓力如果過大，就會造成『情緒性張力』，對自己和身體反而不好。有方法調適嗎?
心：我很習慣於定期整理自己的想法，只是我一向都是記在筆記本上，而我的中文打字很慢，所以一開始想到要花很多時間打字，覺得頗有壓力。後來我想到一個做法和調適：我把打字當作是一種修行，每天定時做一點，沉澱和梳理我的思緒；一切等因緣和時機成熟，靈感來了，再把相關的部份連結和整理成文章來發表。每日觀察和用電腦紀錄我的思維，像是一種靜心冥想，一陣子下來，也漸漸能夠享受這個過程，覺得非常喜悅。不過剛開始寫的時候，舊有的習性仍強，不知道心理在急什麼，好像晚一點發表會有什麼後果似的，急著把文章掛出去。現在想想覺得有點啼笑皆非，我想這個對於時間的焦慮應該是從我對出版的既有認知而來。

腦：恭喜你在這件事情上能從舊有的模式和焦慮中解放出來。這和你以前的出版概念有很大的不同吧？！
心：大大的不同。對我而言，這是一個心智模式的改變。我曾在媒體工作過，一直認為文章一登出去就是定生死；因此在截稿之前，我一定會挑燈夜戰，文章最好能請好幾個人看過，批評指教完善之後，才敢登出。現在對於blog，我是用演化的觀點來看，而我也是這個演化過程的一部分，只要不影響自己的核心價值，就不會太ㄍㄧㄥ，順其自然即可。所以，現在我會盡全力把當下想要表達的概念寫完整，如果思緒較多，我就多寫一篇。然後會把文章放個一兩天，再回來看有沒有什麼需要調整。除非是有嚴重的錯誤或不清楚，需要及時修正，不然通常刊登出去，我就放下了，比較不會牽掛或焦慮。

Blog 經驗,有助於學習coaching

腦：你喜歡這個改變嗎? 這樣的改變對你的影響是什麼？
心：我覺得很好啊，換個角度，變得輕鬆自在，點子也多了。另外，還有一個突破就是我的文章也不再拘限於說明文的形式；我發現用寫信和回覆的方式和朋友交流，更能表達我希望對話的誠意，覺得非常親切。最近我甚至有一個想法，我發現一個人經營自己的blog，這個經驗可以幫助一個人成為一個好的coach；因為這和一個人如何設定和管理他的目標有關，同時可以鍛鍊他的思維以及增加和自己對話的頻率與能力。所以未來如果有人問我如何可以成為一個好coach，我想除了我一向強調要有被coach三個月的經驗之外，我也會建議這個人開始經營自己的blog，至少要堅持三個月，才有機會經歷到一些內在的起伏變化，和自己深層對話。

腦：看來你從這個經驗，學到不少事情。你希望這個blog能傳達什麼價值或精神呢?
心: 我想你說的沒錯，我的確是希望我的blog能傳達多元和豐富的精神，因為這是coach的精神。英文是用abundance mindset一辭, 就是希望能帶給客戶一種豐盈的生命狀態，不要自我設限。同時我認為coach的本質是相信每一個人都有內在智慧與潛能，我希望能多用一些生活或工作上的實例，協助大家看到內在的力量和可能性。

腦：未來，你對這個新的平台有什麼想法?
心：這是個好問題，我還在思考。我很喜歡現在這種順流和創造的感覺，先讓我多玩一下吧，而我也打算去了解多一些別人的作法，我們下次再聊，如何？
腦: 沒問題。現在回答我最後一個問題『這次談話，對你的幫助是什麼?』
心: 我很高興能藉著這個過程，探索和總結我到目前的blog經驗。我很享受這個寫作靜心的過程，感到非常喜悅。我要感謝所有舊雨新知對我的鼓勵與回饋，大家的參與為我帶來豐富的靈感和樂趣。至於未來，我想和大家繼續探索。It could be fun！

About Professional Coach

2008-08-01T23:02:00.000-07:00

Dear Paulina,

My name is Roger. After reading your blog, I learn something about coaching. I found that it is a pretty cool profession, and you're really a pro coach from your article.

The knowledge about coaching is very little in Taiwan. After all, I only know athletes have coach before I read your blog. Your blog shows me the new field of career. However, I have one Question. What's the difference between life coach, inspiring speaker, professional advisor, and physiological therapist? They all need communication skill and special knowledge, and they all need to face people.

Now I am doing the job about training in my company. I like to do training, but I am think of walking to the next steps of my career. So would you mind explaining the difference between those profession?If I can know what difference they have, it will be better for me to make the decision.

Thanks in advance.

Best regard,Roger

(感謝Roger的來信並同意與大家分享此來信與回覆)

Dear Roger,

Thank you for your email and kind words.

You have asked a great question and I would like to answer it in Chinese. Hope it is OK with you.
What's the difference between life coach, inspiring speaker, professional advisor, and physiological therapist?

對我而言coach, speaker, advisor and therapist 是四個不同的專業我對他們的翻譯分別是教練演說者建議者( 顧問) 以及治療者.這其中針對對象(例如觀眾或客戶)所延伸出來的關係,其實是不同的.

演說者比較是一對多的單向傳達知識的關係
建議者( 顧問)比較是一對一或一對多的單向給建議的關係
治療者則是一對一的治療關係
教練是一個平等的一對一夥伴關係

前兩者在對話過程中, 陳述和回答問題的比重較高,目地都是希望對客戶產生影響力. 後兩者則以問問題的方式為主 ,治療者通常協助客戶處理過去生活經驗所造成的病症. 例如恐慌症, 酗酒,和憂鬱症等, 治療的目的是希望協助客戶好起來.
教練則是協助客戶一起清除干擾,發揮潛力,達成客戶現在和未來的目標; 目的是協助客戶從優秀到卓越, 做最好的自己.

這四種專業,都需要不同的學習和天份,希望以上的回答對你有幫助

再次謝謝你的來信

Paulina

教練資源庫

2008-07-18T02:04:00.000-07:00

Dear friends,

首先要謝謝大家在這段時間的回饋與支持。

這一段時間，有不少朋友來信問我，『那些視訊列是什麼？』。

請原諒我的粗心，竟忘了告訴大家：這些內容是我精選的教練資源庫。我認為Coaching不僅是一個技巧，它應該是一個全人的實踐。因此，在我學習和實踐coaching 的過程裡，除了聆聽,問問題和回應等有效溝通基本功以及領導與教練藝術外，我也不斷地在提升自己在身體、心智、靈魂、靈性層次的理解，希望能更有效地在當下協助我和對方洞察自己在這些層次的需要。對我而言，這是一輩子的功課，所以特別把這些視訊選出來和大家分享，也可時時提醒自已。這裡面應有七位大師,再加上Coaching, leading @google and Tedtalk 頻道兩列，一共有40個. 如果有時間, 我會建議大家輪流看不同的視訊.非常歡迎大家在看完之後和我討論,有機會再和大家一一分享這些大師對我的影響。

列一: Coaching
列二: Tedtalk
列三: Genpo Roshi
列四: Marshall Goldsmith
列五: Peter Senge
列六: Jill bolte Taylor
列七: Ken Wilber
列八: Jon Kabat-Zinn
列九: Jean Houston
列十: leading @ google

這些資料都可以在Youtube上找得到，特別值得一提的是很多資料，都是來自Google的內部教育訓練和演講的菁華，使我不禁對Google 的企業文化和實踐感到敬佩。我並不認識Google的員工，我只能從我在網路上的搜尋去感受他們的存在。從這些多元教育資訊來看，我猜想透明、多元、全人多智能學習、分享、創新、創意應該是Google的文化特色。如果有一天有機會碰到Google的員工，我一定要好好的驗證一下我的假設。

最後，一如我在前一篇回應文所提到的，這個blog的產生的確是來自一個美麗的意外。現在這個Baby既然已經出生，如何能讓她在足夠的養分與照顧下，成長開展出不同的風貌，對我而言，將是一個挑戰。緣此，我希望在此邀請喜愛這個blog的親朋好友，繼續給我來信和回應，提供任何您希望知道或討論的有關Coaching 的議題，我將會盡我所能和你進行交流。

謝謝您

With love and joy, Paulina

現在可以問什麼問題?

2008-07-07T02:44:00.000-07:00

人類最後的自由，就是選擇在任何狀況下該採取什麼態度，選擇自己的路。維多．法蘭克

上週和幾位做教育訓練的朋友聚會，才知道顧問甲因為最近經濟不景氣的情形，她的個人工作室的生意變得很少，坐在她旁邊的人，都可以強烈感受到她的沮喪和徬徨。她說：『我難過的不是我做不好，而沒有生意。而是我的評價很好，可是客戶的生意不好，因此無法繼續或暫緩訓練，叫我更加難過。』

顧問乙說：『我的生意也不好，我前一陣子也很低潮，非常憂心下一步，還好有一個公司聯絡我，希望我在九月份做個課程，才暫時沒那麼低潮。』

顧問丙說：『你要不要考慮到一家公司上班，這樣也可以有些固定的薪水？』

幾個人輪流給意見，說想法，希望能安慰她。五分鐘過後，顧問甲還是看起來很悲傷，這時候大家才安靜下來，發現我一直沒有講話，因此一起問我在想什麼，有沒有什麼建議。我說：我在想『現在可以問什麼問題?』。甲的問題，是所有企業都會面臨的問題，我們要不要來腦力激盪想一想，看看我們可以問一些什麼樣的問題，幫助甲和企業，找到能量與方法，繼續堅持下去。

顧問丙：我同意，要幫助別人前要先幫助自己。甲和大家OK 嗎?

顧問乙：大家都同意了，你說要怎麼開始。我說：我們先做幾個深呼吸，讓自己和身體與週遭連結，再來寫下所有想問的問題。

批判和學習
幾分鐘後，我們寫了十幾個問題，其中有好幾個重複的，歸納起來以下幾類的問題。
『我想要創造什麼？』
『我有什麼資源與天賦？』
『事實是什麼？』
『我需要付什麼責任?』
『我的假設是什麼?』
「我的客戶的假設是什麼？他的需要是什麼?」
『我有哪些選擇？』
『我能學到什麼?』
接下來，我們針對幾個問題深入的討論，最後幫甲找出幾個行動，甲總算笑了。她說她一個人想事情的時候，想的都是批判性的問題『為什麼我那麼倒楣？我該怎麼辦？我可能失去什麼？』，自責的很厲害，充滿恐懼，最後把自己逼到死胡同裡。現在藉著大家一起問問題，她學習到自己可以有別的選擇，整個人就有資源和想法了。這個禮拜打電話給她，她說她已經在作新的課程的規劃，希望能協助她的客戶對抗通膨，轉變的還真快。

這個禮拜，你問了什麼問題來協助自己發揮潛力嗎?

問問題，困難嗎?

我想問批判性的問題應該不難，因為我們從小到大的教育，不管是家庭或學校教育都一直在訓練和強化這項能力，所以我們很容易就會跳到一個批評者的角度質問別人和自己『這事情哪裡錯了？誰錯了?要怪誰?』好像是非對錯很容易分清楚，殊不知在人際關係和組織團體裡，有時候事情的發生往往不是偶然，而是好幾個因果連在一起，理都理不清。我也是痛苦之餘，開始問自己『有沒有其他的選擇?』，改變自己問問題的態度，從好奇和學習者的態度出發，問新的問題，引發不同的行動與結果。問學習者的問題，需要勇氣和學習，因為多數的狀況，問問題的人沒有答案，所以需要勇氣去面對不確定。好消息是，問問題是可以學的，有興趣了解的朋友可以參考商智文化出版的『換個問題，改變一生』，或是臉譜出版的『你會問問題嗎』等書。你也可以到博客來或天下網站，打上『探詢』、『探究』或『問題』等字眼，相信你一定可以找到合適的參考書籍。

批判的態度問問題和學習的態度只是一念之差，效果卻有天壤之別。批判的態度容易使我們陷入負面的狀態；學習的態度，可以發揮想像、鼓勵貢獻與創意以及協助每一這人擔起自己的責任。選擇你的態度和問題，就會為你帶來自由和改變。記得我的第一個教練，總會在教練輔導前要我填寫一週的回顧問卷。在這個問卷裡，其中有一個問題我記得特別清楚：這個禮拜，你問了什麼問題來協助自己發揮潛力嗎?剛開始覺得很奇怪，頭兩週我還寫沒有問題。後來，我注意到自己對自己的提問，批判的問題多於學習的問題，便開始練習學習者的提問，漸漸地從自己的學習者的提問中得到能量。幾年下來，我竟也養成每週要問自己這個問題的習慣。我這次要問的問題是，我最近學習了什麼?準備如何深化和分享?

你，要問自己什麼問題呢?

獎勵、校正還是處罰？

2008-07-06T19:52:00.000-07:00

人的表現＝潛力－干擾添‧高威

前幾年我在台灣推廣教練輔導（Coaching），經常碰到主管對於教練輔導有一種誤解，認為教練輔導是一種校正和處罰。

『我有一位主管脾氣急躁和大家都處不好，你能幫我Coaching一下嗎?』
『我有一位主管總是自以為是，經常聽不見別人的意見，可以Coaching嗎?』
『我有一位主管開會總是愛找碴，人緣很差，下屬也不服他，Coaching幫得上忙嗎？』

以上的說法好像把教練輔導假設是一種校正的工具，這種心態很容易傳達到被教練者的時候，被解讀成是一種處罰。記得我剛開始作企業教練的時候，曾經有一個外商的人事主管找我去協助一位女主管改善她的溝通風格。這位女主管光是聽到人事主管說她是整個管理團隊，唯一被要求要做教練輔導的人時居然流下眼淚；因為她覺得很不公平，非常委曲，如果她接受了教練輔導，就是證明她真的不好，因此她不想接受這種處罰。

她的回答讓我感到震撼，因為在此之前，我所有的個人客戶包括我自己都認為，教練輔導是自己生命中的最好禮物，一份給自己最棒的獎勵。為什麼這個概念一到企業就變了樣呢?然而，仔細想想這位女主管的眼淚和處境，她的回答，也不意外了。其實這種『自認沒有問題，不願示弱或拉不下臉來，尋求協助』一直是企業中，無法形成好的教練輔導文化的關鍵因素；不過我更擔心這種一昧校正的心態，會抹煞了教練輔導的本質。我認為教練輔導是協助一個人從優秀到卓越的過程，聘用教練輔導的人必須先肯定自己或被教練輔導者的價值和潛力，教練輔導才能發揮其功效。著名的國際教練添.高威有一個關於教練的公式是 P(Performance 表現)=P( Potential潛力)－I (Interference干擾)。
他認為教練輔導的作用是在協助個人表現極大化，協助客戶排除干擾，將潛力才能發揮到極致，就是在說明教練輔導是在幫助人做最好的自己，而不只是消極的校正偏差。接下來再和大家分享一個例子。

做大事就是需要教練

今年我所屬的國際教練學院(International Coach Academy已經決定將教練學院事業發展到中國來，為了專心推廣這個事業，總裁Bronwyn Bowery-Ireland把整個家從澳洲搬到上海，我們用SKYPE通訊了半年，上個月我在上海第一次看到她。我們在新天地喝了一杯愉快的下午茶，才知道她將在今年底同時提供中文、法文、葡萄牙文與西班牙文的教練認證課程，加上原有的英文人口，其潛在客戶將達兩億人。我簡直不可置信，眼前這位看起來這麼不起眼的女士，已經成功的將學員在4 年間擴充到38個國家；現在居然有這麼雄偉的抱負，要同時提供五種語言的教練課程，實在太令人欽佩了。我不禁要問『你成功的秘訣是什麼?』

『第一個是要有一個激勵人心的願景，再來就是找一位教練來幫助你，教練可以幫助縮短你成功所需的奮鬥期。我覺得做大事就是需要一個教練，我最近又找了一位事業教練，她協助我釐清了許多在目標和策略方面的疑惑，打從我2002年加入國際教練學院開始時，我就一直聘用專業教練，幫助我不斷地達標』。
『都是同一個教練嗎？』
『不同階段有不同的需要，最長的維持了兩年，現在這個教練已用了三個月，打算再續用。』

在我的國際教練的社群裡，教練有自己的教練其實不是什麼新鮮事，只是像Bronwyn 這樣，早已經是一位國際認證的大師級教練Master coach，而她仍然聘請教練來協助她達標，實在是令人很興奮；可見得善用教練的人，的確能讓自己不斷地發揮的潛力，成為最好的自己。她還告訴我，比爾蓋茲與柯林頓的也有聘請不同領域教練協助他們成功；包括奇異總裁傑克‧威爾許也因教練輔導技巧對組織帶來的功效，表示：最偉大的領導人是教練。

教練輔導的報酬率
這兩年，台灣對教練的觀念已經漸漸打開，慢慢接受了史蒂芬‧柯維在《第八個習慣》中提到：領導的藝術就是幫助他人體認到自己的價值和潛能；一個了不起的領袖，必須滿足員工的內心需求，發現、發覺和啟動員工內在的潛能。現在已經有一些企業主和人資主管主動詢問教練的課程，希望了解教練效果和報酬率。另外，也有一群熱心人士成立ICF國際教練聯盟組織在台分會，推廣教練專業與技術，以促進教練產業在台灣的發展。

根據最新ICF國際教練聯盟組織之學術研究的估算，企業採用教練以協助人才訓練之投資報酬率可達1：6，對企業的主要幫助項目包括：激發員工潛力與引導團隊智慧、提高凝聚力、時間管理、提升團隊創意、提高管理水準與企業績效、增強企業核心競爭力、大幅提高企業及組織生產力、提升問題解決能力與決策效率、協助新上任主管度過審核關鍵。

著名的跨國集團如HP、美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空、BP石油、麥當勞、英國航空、波音公司等，都在積極推行組織的教練輔導文化，將中層幹部培養成教練型的管理者，以提升業績和整體效率。如何能讓員工充滿成就感、以及產生顯著的貢獻與產值，是企業主和人資主管最關心的議題。作為組織的一份子，你希望有一個教練或教練型的主管，協助你發現自的價值和潛能嗎？
衷心期盼在不久的將來，我的客戶和能跟我說：『我的老闆因為覺得我很優秀，特別為我請了一位教練，加速我的成長的速度，協助我達到我的潛力，作為我的獎勵，我感到非常興奮。』。我想我一定在夢裡也會笑的！

懸掛與存在

2008-07-06T19:50:00.000-07:00

一個好的教練，在互動時有兩件重要的事需要注意。
第一件事是你的存在帶給人的感受為何?，另一件事更重要的是人們在你身邊時對自己的感受為何? 寶琳．杜拉克

很多夥伴和我分享在剛開始運用教練技巧時，遇到客戶提問，最困難的不是為對方解惑回答問題，而是如何懸掛自己的想法，協助客戶在一種自我肯定的能量與情境中找到自己的答案。到底這個懸掛的功力要從哪裡練起，如何創造一個充滿能量的情境?而一個好的教練輔導（Coaching），通常教練與客戶說話的比例應該是多少？我想藉著一個案例，和大家一起探討以上相關的議題。

想離職，看眼神就知道?

最近協助一位顧問接洽課程業務，經過幾次的互動，一個月之後，總算到了最後協商階段。兩天前，她突然非常憂心地打電話來，她說『我的客戶希望我提供資料，以了解我的課程設計是否能幫助他的公司降低離職率（Turnover rate）？我的課程其實是只是6小時的壓力管理，我相信上過課程之後，學員能更清楚自己的壓力來源和紓壓的方式，但是否能降低Turnover rate，我根本沒把握，我應該如何處理?』

教練：聽起來，客戶對於你的課程似乎有不切實的期待，你感到擔憂，你希望如何處理？
客戶：我希望能直接告訴他我的想法，但是我又害怕失去這個客戶，因為已經好不容易走到這一步了。

教練：讓我們一起來想想你可以怎麼回答，既不違背你的初心，也可以回應到你客戶的需要。讓我們先談談離職率，你是否有任何自己離職或觀察別人離職的經驗？通常是什麼樣的狀況？

客戶：我自己已經有兩三次離職的經驗，通常我會猶豫不決一陣子，上班時很容易有雜念，比較難專心，不過一旦決定後，我就不會再動搖。同時我也擔任過主管，也處理過想要離職的夥伴，我覺得一個人想要離職，看眼神就知道，等到提出辭呈，主管才來挽留，根本已經太遲的。

教練：能多說一說眼神的部分嗎？

和你說話時，心不在焉，眼神飄忽不定。其實不只是眼神，她們能躲你就躲著你，最好不要看到你。

教練：『觀其眸子，人焉廋哉。』說得非常有道理，那你打算如何回應你的客戶呢?

客戶：我想我會讓客戶知道只有一堂壓力管理的課，最多只能幫助員工學習察覺自己的身體與情緒。如果公司願意相信或繼續投資相關課程或設備，以顯示公司對員工壓力指數的關心，我相信一定能夠增加員工對公司的向心力，說不定到時候根本沒有離職率的問題，而是可能會像GOOGLE一樣，每當一有職位出缺，千萬個好手來應徵，選擇最合適的人才是最主要的議題。另外，壓力的呈現也只是一個現象，如欲探究導致員工的真正想要離職的深層原因，通常需要深度訪談才知道。

教練：從擔心離職率，轉換到創造向心力，這真是一個非常有能量的轉折。一個關心員工壓力指數的公司文化和環境設計，的確可以創造員工對公司的向心力。你可以做什麼，來支持你的客戶呢?

客戶：我想我可以在上課前後提供一個壓力指數的評量，協助客戶瞭解員工課前課後的壓力狀況。如果公司認可，我也願意和幾個壓力指數較高的員工訪談，提供個別輔導，協助發現壓力背後的深層原因。當然如果我發現其涉及的層面是超過個人而是牽涉到整個組織層面的議題，我一定要請你來協助。

教練：非常樂意協助你。這次還有沒有什麼可以協助你的地方?

客戶：沒有其他需求了。謝謝你的傾聽與問題，跟你做Coaching，我感到非常自在和充滿能量；過程中我有好幾次感到特別有能量，一次是我說到眼神的部份，一次是我提出轉換為向心力的部份，還有一次是我最後提到的方案，我真的感到很開心；對於我原本困擾的狀況，你總是讓我覺得我是有資源的，有想法的，我覺得自己真的很不錯呢！

相信每一個人都有智慧

懸掛想法的概念對我而言比較像是一個提醒，一個停止判斷的技巧，有興趣的朋友可以參考『深度匯談』一書中的對話技巧。我想更根本的作法是做教練的人在內心深處相信每一個人都有智慧，同時願意迎接這智慧所帶來的驚喜。這不是說要事事同意客戶的意見，而是去尊重與了解每一個想法的背後的原因與動機，然後藉著問問題的方式，一步步地引導與探索，協助客戶找到自己的答案與行動。

至於說話的比重，在我的國際教練社群裡有一個公認的標準，我們認為教練與客戶說話的比重大約是40％與60％；有些更嚴謹的教練，甚至認為自己的部份只能占20％到30%，其中有80％更應該是以發問為主，其餘20%則為陳述或分享。一旦超過這個比例都是在給建議，就不是在做教練而是在說教。記得自己剛剛在學教練技巧時，演練時往往會不由自主說的過多或問的過急。這時我的外國教練就會在演練後要我想想『Wait等』這個字，這個字就是『Why am I talking?為什麼我在說話?』的縮寫，她希望引導我去回想當時在說某些話的動機是什麼；是急於提供建議或看法？還是想證明我也有相同經驗，體現我的同理心？還是怕對方犯錯，基於保護、打斷糾正? 現在我的書桌前貼著一個大大的『Wait等』，有好幾次在做電話教練時，它都有效的提醒了我，使我能在當下更有效的傾聽和提出更有品質的回饋。這個『等』的工夫，為我的教練輔導和人際溝通提供一個很好的反省空間，我還在繼續學習與受惠。

寶琳.杜拉克說一個好的教練，在互動時有兩件重要的事需要注意。第一件事是你的存在帶給人的感受為何?，另一件事更重要的是人們在你身邊時對自己的感受為何?舉例而言，作教練的不僅要能讓人感到教練的『溫暖、聰明、有創意』；更重要的是讓他的客戶感受到自己的『溫暖、聰明、有創意』，甚至更棒。她認為教練的最終目地是要讓客戶在教練過程中找到自己智慧的能量與答案，進而達到Self coach自我教練的境界；因此教練的言行和存在對於如何在教練過程中創造一個正向的能量場，讓客戶建立自信，找到自己的答案與能力非常關鍵。這個創造能量場的過程在西方有很多教練技巧可用，而其中有部份的技巧，說來慚愧，由於自己原有的批判性格和家庭教育的關係，一開始覺得非常彆扭，甚至難以啟齒。例如acknowledgement 認可和 affirmation肯定等…，幸好為時不晚，我現在已經能運用自如，也享受到這些改變對我和我的客戶、家人和朋友所帶來的好處。相關的故事和技巧，我會在未來和大家一一分享。

關於存在，我想可以從最基本的開始；專注的眼神與深度的聆聽永遠是教練能給客戶的第一份禮物。互動中，觀察與探究客戶真心想要的目標與遠景，每當想說話或問問題時，『Wait等』一下，確認自己的動機，懸掛的功夫將會在實踐中漸漸練起來。