行動學習 (Action Learning)–創建學習型組織的基石

在真實的行動學習中，自己有不知道的事才會引起學習。行動學習法的關鍵在於看到自己的無知，而不是去吸收制式化的知識：當人們發現，一個人找不出答案，但全體卻能找出答案時，他們開始學習了。（Revans)

根據筆者這幾年的觀察，發現許多組織在推廣組織學習時，經常容易停留在“坐而言”的階段，很難做到“起而行“，導致很多想法的推動往往流於空談，或者不了了之。有鑒於此，多年來筆者一直在探究和尋找：有沒有一個“槓桿點“，可以讓個人和團隊直接從工作中“學習如何學習”，甚至不需要先理解五項修鍊的方法或理論，就可以開始實踐“做中學“，達成組織學習？皇天不負苦心人，一路上學習了行動科學，團隊引導，教練輔導等修鍊， 筆者終於在2008年，找到了“行動學習”。歷經了兩年的實踐，筆者十分認同行動學習學者馬奎德（Michael Marquardt) 博士所說的行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法 。今年適逢組織學習學會成立十週年慶，組織學習協會向筆者邀稿，碰巧 Marquardt 上個月來到台灣介紹行動學習，因此筆者決定將 Marquardt 的觀點和自己的經驗總結，和大家分享。同時也以此文向不斷追求自我超越和組織學習的夥伴致最高的敬意。

行動學習(Action Learning)的概念對於台灣的夥伴而言，可能比較陌生。其實它的概念並非嶄新的學習方法，遠在幾千年前，我們的祖先已經在行動中學習，但是把行動學習規範化的是英國學者Reg Revans (雷文斯)。第二次世界大戰時，他與多位諾貝爾得獎學者共事時所啟發(Marsick and O’Neil, 1999)，邀請一組人在解決問題時（工作），利用提問及反思來互相學習的過程，不僅最後產生具生產力的行動同時發展個人學習能力。首先他在礦場及醫院中施用，取得傲人成績，後來世界各地很多大學都相繼採用行動學習這模式。Revans 認為學習的關鍵是如何提出適當的問題。日本人所提倡的品質圈，概念也來自行動學習(McLaughlin等人, 1993)。另外，奇異的企業改造方案( Work out)以及美國陸軍的行動後回顧（After Action Review，簡稱AAR) 也都是奉行行動學習的精神。

行動學習是什麼？

彼得聖吉（Peter Senge，1990）指出，學習型組織必須能夠結合工作與學習， 只有通過不斷反思我們日常的活動，才能成為一個學習型組織。如果從這個觀點出發， Marquardt 認為行動學習法可能是幫助組織建立學習型組織最具威力的方法 （1998),是建立學習型組織的基石。簡而言之，行動學習是一個學習歷程，小組成員針對工作中實際上碰到的問題， 在行動學習教練的帶領下藉著提問和反思的方式來學習和解決問題，同時思考這個學習經驗可以如何應用於個人，團隊和組織。「行動學習」的構成要素包括以下六項（Marquardt, 2003），行動學習成功與否與這六大要素的交互運作息息相關：

1. 一項問題、專案或挑戰：

行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。 問題對組織、團隊或個人而言，行動學習處理的議題必須是重要且急迫的。為什麼議題必須是重要且急迫的?因為提供了一個誘因，去測試組織現有儲存的知識。

2. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：

為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。

3. 反思性的探究過程：

行動學習重視的是提出好問題多於好答案，探索不知道的多於已知的。行動學習以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識或內隱知識（Programmed knowledge）、提問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。

4. 一項採取行動的解決方案：

行動學習的倡導者認為，除非行動已實踐否則不能算是真正的學習，因而行動學習小組的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。

5. 對於學習的承諾：

行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在

於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而

對於組織具有高度的策略性價值。 在行動學習中，跟成功解決問題

相比，學習的重要性有過之而無不及。小組中每個人都有要同時尋求學

習與解答的認知。在每一回合會議中，成員必須從這個過程中找出個人

、團隊和組織可學習的地方

6. 教練：

行動學習的教練是幫助團隊慢下來，以確保有足夠的時間進行學習。教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假設可能形塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、遇到的困難、經歷的過程及其意涵。

行動學習如何幫助建立學習型組織？

基於這六大要素，行動學習可以在以下面向協助建立學習型組織：

• 將知識有系統地轉化到組織

• 人們從“做中學”

• 幫助發展學習如何學習技能

• 鼓勵持續性學習

• 養成一個學習文化，學習成為一種方式生活

• 是一個積極的而不是被動的取向

• 從工作中學習，而不是脫離工作

• 允許試錯和實驗

• 提供一個分享，支持，提供回饋和挑戰假設的機制

• 幫助一個組織從培訓文化（由別人決定，並提供您的發展）轉化成自主學習的文化（每個人都要負責自身的不斷學習）

• 可以把有用的知識與學習應用到組織的其他部份

Ｍarquardt 提出學習型組織中有四個主要的子系統 ：

（1)學習技術與能力（2)改變組織文化和結構 （3)在學習過程中參與整個業務鏈 ( 客戶和供應商) (4)提供管理知識的能力 。行動學習小組成員透過行動學習過程可將自身的經驗和才能應用在組織中。對於行動學習如何幫助這個四個子系統建立有興趣的讀者可以進一步地參考 Ｍarquardt 的 “Ｂuilding the learning Organization”（2002），有詳細的介紹。此書曾入選美國人力資源發展學會最佳著作。

行動學習是“學習型組織的DNA”

英國學者 Lex DilworK （1995）說：行動學習是“學習型組織的DNA”因為行動學習可以促使組織不斷地在組織整體的基礎上學習，以便能夠更好地適應不斷變化的環境。Ｍarquardt 也說 行動學習小組本身就是一個學習型組織。行動學習完美的展示了甚麼是學習型組織以及要如何運作。在行動與彼此互動中，小組不斷地學習。他們能迅速適應外部環境。不斷吸收學習和知識，並把知識和收獲轉移到其他部門，使組織能從這些經驗中獲益。從提問和反思，參加學習小組的人覺得獲益良多，即使他們回到自己的崗位上，這樣的方式仍可以幫助自己發展，成為一個更好的學習者和領導者。成員持續在日常互動中學習，他們的心態和技能能漸漸影響組織，組織文化變得持續學習與樂意學習，獎勵學習把所有的學習都連結到所有商業活動中(2004)。

有人擔心，行動學習成員會不會在過程中產生一些“人性面”的學習障礙， 例如為了面子，崇拜權威或希望維持團隊的和諧關係， 不好意思直接提問或分享經驗，或察覺當事人不願回答問題時選擇不繼續追問。平心而論，這些情形的確在剛開始時會發生。然而在行動學習機制下，隨著不斷練習提問，加上教練支持、成員彼此熟悉感增加，與願意互相幫忙的態度，逐漸塑造安全討論的環境與氣氛，使得成員於團隊中較願意坦白，不再防禦他人提問。 在不斷行動與反思中成員進行修練自我超越，學習真誠、尊重和面對真相，將專注力放在共同目標（欲解決的問題）。另外，成員也開始改善心智模式，從新的角度重新認識自己且開發新的思考方式，經由反覆傾聽、探詢的反思中，共同進行深度匯談。他們希望解決彼此問題的共同願景凝聚了團隊一體感，成員從而能開始看見事件的整體，而非只是片段資訊，願意嘗試以新的作法或思考方式處理問題，最後進入整體的系統思考。（杜佳靜,2006)

行動學習機制是一個精心設計的學習機制，教練的每一個提問都在塑造一個尊重和正向的自主學習環境，將團隊帶領到未來。 Ｍarquardt 曾說行動學習小組的成員，在一次又一次的過程中裡歷練成長，最後每個人都像是毛毛蟲蛹化後的蝴蝶後，可以自由飛翔，看到更美更高的視野。作為一個行動學習教練，這是筆者最感到欣慰的事。筆者相信行動學習具有小兵立大功的槓桿作用。由具體的"小"事入手，循序漸進地推動，並在過程中不斷總結，不斷提煉，然後再把成功經驗複製，擴散到全組織，協助組織成為學習型組織。想像滿天蝴蝶的飛舞，這應該最美麗的“蝴蝶效應”了。